企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力就是要做到：高質(zhì)量，低成本。高質(zhì)量才有資格活下去，低成本才有吸引力吸引客戶。
很多企業(yè)一說成本，就以為是財(cái)務(wù)部或者成本會(huì)計(jì)，大部分員工都覺得“我又不是老板，成本跟我沒關(guān)系”；“公物不用白用”；“節(jié)約成本對(duì)我有什么好處？”。
其實(shí)降低成本需要大家的參與。
首先，作為企業(yè)的決策層，要有投資的觀念，這是決定和影響企業(yè)成本形成的基本條件；其次是企業(yè)的工程師和管理人員，他們影響產(chǎn)品設(shè)計(jì)和生產(chǎn)成本的消耗水平；三是企業(yè)的供應(yīng)和銷售部門的員工，他們的經(jīng)營活動(dòng)影響著材料和物料的采購成本和產(chǎn)品銷售費(fèi)用的高低。所以成本跟每個(gè)人都息息相關(guān)。
所以降低成本首先靠心態(tài)，員工對(duì)成本的心態(tài)和企業(yè)文化有關(guān)。一般來說，可以分為四種心態(tài)：
在這種心態(tài)下，企業(yè)的成本永遠(yuǎn)降不下來。
比如TCL的看板管理中，在員工通道放置了五塊板子，分別標(biāo)注產(chǎn)量、質(zhì)量、消耗、成本、團(tuán)隊(duì)績(jī)效。這時(shí)，員工在關(guān)注自己工作成果的同時(shí)，會(huì)不自覺地與他人進(jìn)行比較，這可以刺激員工向企業(yè)要求的目標(biāo)發(fā)展，轉(zhuǎn)移對(duì)上級(jí)的不滿。通過建立假想敵機(jī)制，員工會(huì)盯著對(duì)手看，進(jìn)行自我激勵(lì)。
也就是說，個(gè)體變得很小，團(tuán)隊(duì)卻很大。比如海爾從來不獎(jiǎng)勵(lì)個(gè)人而是獎(jiǎng)勵(lì)團(tuán)隊(duì)，包括招人，都是團(tuán)隊(duì)說了算，這也是為什么海爾的很多制度，包括成本控制都可以執(zhí)行的原因。
這也是企業(yè)的最高境界，員工在思想上會(huì)有高度的統(tǒng)一。如果不消除浪費(fèi)，就很難降低成本。例如，豐田一直以消除浪費(fèi)為目標(biāo)，花了近70年才把成本減半。
消除浪費(fèi)有兩種主要方法：
(1)、在企業(yè)內(nèi)部倡導(dǎo)節(jié)約文化，讓節(jié)約成為企業(yè)的一種精神，讓節(jié)約的意識(shí)深入每一個(gè)員工的內(nèi)心。
(2)、要抓住主導(dǎo)決策，避免全局浪費(fèi)。決策是影響全局的節(jié)約。建立節(jié)約型企業(yè)應(yīng)從科學(xué)決策入手，以最小的投入獲得最大的產(chǎn)出，這是對(duì)企業(yè)最大的節(jié)約。
(3)要從細(xì)節(jié)入手，節(jié)約要體現(xiàn)在一點(diǎn)一滴，利潤要通過精細(xì)化管理被系統(tǒng)擠出來。人們羨慕財(cái)富500強(qiáng)公司。如果仔細(xì)分析，他們是最封閉的公司，比如豐田，在全球沒有分公司，也沒有辦事處，只有名古屋一個(gè)銷售中心。
然而，沃爾瑪?shù)膩喼蘅偛课挥诒本┑囊粋€(gè)小巷子里，辦公室只有260平方米，沒有會(huì)議室。合同都是在胡同口的路上簽的。而且在廣告上，我們從來不請(qǐng)明星，而是讓員工來做，作為對(duì)員工的獎(jiǎng)勵(lì)。
當(dāng)年沃爾瑪亞洲區(qū)總裁下飛機(jī)的時(shí)候，包里帶著計(jì)算器。他看到合適的位置，就拿出計(jì)算器，算出房間的大小，然后開始招商。他用入場(chǎng)費(fèi)來支付房東的房租。店內(nèi)的管理學(xué)習(xí)了日本豐田看板管理，倉庫的搬運(yùn)精確到店內(nèi)3天的量。精細(xì)化管理使得沃爾瑪一直擁有獨(dú)特的成本優(yōu)勢(shì)。
④采購環(huán)節(jié)的節(jié)省。要控制采購成本，就要科學(xué)地設(shè)定和壓縮采購成本。主要方法有：加強(qiáng)庫存成本控制；拆成零件，小批量購買；建立采購成本分析系統(tǒng)；采取招標(biāo)、詢價(jià)、比價(jià)、議價(jià)、固定價(jià)格采購和公開市場(chǎng)采購等措施；建立供應(yīng)商選擇體系；堵塞采購中的“回扣”漏洞等。
⑤.在生產(chǎn)中通過節(jié)約控制企業(yè)核心成本。比如降低材料和能源的消耗，提高生產(chǎn)率，就是節(jié)約；建立原材料消耗定額標(biāo)準(zhǔn)；建立勞動(dòng)消耗定額標(biāo)準(zhǔn)；生產(chǎn)成本控制；實(shí)行節(jié)約獎(jiǎng)懲制度等。
6.營銷中的節(jié)約。營銷成本是一塊可以減少的“肥肉”。要對(duì)營銷成本進(jìn)行預(yù)算、分析和決策，控制不必要的營銷成本支出，讓投入廣告的每一分錢都發(fā)揮有效作用。同時(shí)，要合理控制營銷人員的各種費(fèi)用。
⑦儲(chǔ)蓄在管理。包括節(jié)省會(huì)議和時(shí)間。前者可以節(jié)約會(huì)議成本，預(yù)算，控制成本，節(jié)約會(huì)議時(shí)間，改變會(huì)議模式，實(shí)現(xiàn)每次會(huì)議都節(jié)約會(huì)議；后者通過有效控制時(shí)間，做該做的事，正確做事，可以提高工作效率。
提高永遠(yuǎn)比管理重要。一個(gè)“管理”不應(yīng)該以懲罰員工為榮，而應(yīng)該和員工一起研究防止員工犯錯(cuò)的方法，同時(shí)不給員工提供犯錯(cuò)的機(jī)會(huì)和條件。
現(xiàn)場(chǎng)改進(jìn)的七個(gè)工具是：
(1)、創(chuàng)造看得見的浪費(fèi)場(chǎng)景，即進(jìn)行徹底的6S(分類、整改、清潔、保潔、掃盲、安全)。
(2) IE和工作標(biāo)準(zhǔn)化，這是消除浪費(fèi)的最好工具。海爾公司利用這種模式管理成功收購了30多家企業(yè)。
③、通過visual 管理發(fā)現(xiàn)浪費(fèi)。Visual 管理是一種通過圖形、圖表等視覺感應(yīng)來確定當(dāng)前狀態(tài)，并立即做出判斷，從而快速解決問題的方法。
④用看板管理說明浪費(fèi)，即通過各種管理看板展示希望管理的項(xiàng)目，讓大家了解管理法目前的管理狀態(tài)，可以給客戶信心，在企業(yè)內(nèi)部營造競(jìng)爭(zhēng)氛圍，減少浪費(fèi)。
⑤，走管理。要求管理人到作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)，隨時(shí)發(fā)現(xiàn)和處理問題，消除消耗。
⑥、5問5答(5why)，找到問題的關(guān)鍵。平時(shí)多問五遍為什么，就能找到解決問題的辦法。
⑦使用萬無一失的糾錯(cuò)方法，減少浪費(fèi)。其實(shí)越簡(jiǎn)單的東西越容易出錯(cuò)。大部分人都忽略了一些事情上的失誤造成的失誤。懲罰是沒有用的。只需要想辦法讓防呆和糾錯(cuò)一起。比如插卡，酒店取電，就是很好的防呆糾錯(cuò)方法。
這是一條中國企業(yè)家必須走的路，可以激發(fā)員工的工作熱情，讓他們珍惜現(xiàn)在的工作。為方便研究，中國企業(yè)聯(lián)盟在東莞承包了兩家企業(yè)。作為工廠承包的試點(diǎn)單位，承包后的車間主任一年能掙30萬。為此我專門去了解了一下。車間主任說：“你說是50萬?！?/p>
傳統(tǒng)上企業(yè)賺錢只有兩個(gè)部門，銷售部門和采購部門。但是實(shí)行廠約后，各部門賺錢，人力資源和辦公室通過給各部門提供服務(wù)賺錢。比如其他部門需要招人，明確工資待遇和條件后就可以有針對(duì)性的提供服務(wù)。財(cái)務(wù)部變成了財(cái)務(wù)中心，每個(gè)部門都要設(shè)立自己的賬戶。
通過分析發(fā)現(xiàn)，車間主任變得和豐田一樣聰明，在利益的驅(qū)動(dòng)下體會(huì)到了降低成本的真諦，把掉在地上的錢撿起來放進(jìn)了自己的口袋。這樣成本降低了，利潤自然就高了。那么通過什么途徑和方法來實(shí)現(xiàn)工廠承包呢？主要有五項(xiàng)內(nèi)容：
它是一個(gè)供應(yīng)鏈系統(tǒng)，即企業(yè)管理責(zé)任制，下一道工序是上一道工序的客戶。這是核心思想，將市場(chǎng)機(jī)制延伸到企業(yè)內(nèi)部，層層連接，形成“供應(yīng)鏈追溯鏈”。
第二，工廠全面承包，各部門成為“賺錢”的綜合途徑。把每個(gè)員工變成一個(gè)“經(jīng)營實(shí)體”，形成立體的承包模式。海爾在中國就是這么做的。
第三是建立單位和個(gè)人的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)?？沙邪院涂勺匪菪钥梢酝ㄟ^產(chǎn)量定額、質(zhì)量定額、消耗定額、成本定額、設(shè)備利用定額和總費(fèi)用定額來實(shí)現(xiàn)。
第四，外部和內(nèi)部個(gè)人交易結(jié)算方式。打破計(jì)件工資制，實(shí)現(xiàn)“員工交叉追溯制”，計(jì)件工資會(huì)導(dǎo)致只重視產(chǎn)量，忽視質(zhì)量，而在員工交叉追溯制下，會(huì)堅(jiān)持基本工資、效益工資、浮動(dòng)工資相結(jié)合的原則，以及退貨、索賠、投訴的追溯交易原則，讓一個(gè)員工了解包括上下工序在內(nèi)的三項(xiàng)技術(shù)，員工之間有了約束，不再需要檢驗(yàn)員。
第五，承包商設(shè)立“銀行”。每個(gè)單位都在財(cái)務(wù)部門設(shè)立了會(huì)計(jì)“銀行”，企業(yè)內(nèi)部有一種“交易貨幣”，在海爾叫“價(jià)券”。這就好比市場(chǎng)運(yùn)作，人會(huì)很聰明，這就要求產(chǎn)品質(zhì)量必須過關(guān)，并且借助“債權(quán)債務(wù)”的機(jī)制，各部門實(shí)行年初貸款制，分期還款，所以財(cái)務(wù)部真正成為了企業(yè)的“財(cái)務(wù)中心”。
即適當(dāng)?shù)膸齑媸堑统杀镜?。主要有四種方式：
一種是實(shí)現(xiàn)零庫存，即沒有庫存，各種物料直接進(jìn)入車間，不停地走在流水線上；二、安全庫存也稱保險(xiǎn)庫存或緩沖庫存，是為防止隨機(jī)因素造成的短缺而設(shè)置的安全庫存。如墻碼，周期基本控制在3天；三是實(shí)行集中大倉，做倉庫和超市，統(tǒng)一管理。比如原材料倉庫、半成品倉庫、成品倉庫用管理合并，可以節(jié)省崗位，降低用工成本。四是守時(shí)供應(yīng)，即供應(yīng)商臨界管理法。請(qǐng)帶供應(yīng)供應(yīng)商到企業(yè)倉庫現(xiàn)場(chǎng)給你供貨。
也就是精益到管理就可以做到低成本。設(shè)備維護(hù)是一個(gè)大窟窿，侵蝕著企業(yè)的利潤，設(shè)備頻繁維護(hù)就是因?yàn)椴痪S護(hù)造成的。有些企業(yè)有專門的維修備件倉庫，配備了大量的維修工人。其實(shí)維修工人越多，浪費(fèi)越多，這是“我操作，你維修”的不正確觀念造成的。
企業(yè)應(yīng)建立三級(jí)維護(hù)，一級(jí)維護(hù)由操作工負(fù)責(zé)，二級(jí)維護(hù)由班組長負(fù)責(zé)，三級(jí)維護(hù)由設(shè)備管理部門負(fù)責(zé)。修理工成為設(shè)備管理員或工程師，專門輔導(dǎo)員工維護(hù)設(shè)備。
另外要注意設(shè)備的優(yōu)化。豐田表示，該設(shè)備可以用腿跑。通常情況下，設(shè)備是固定的，一切活動(dòng)都圍繞設(shè)備進(jìn)行，而生活設(shè)備可以實(shí)現(xiàn)零搬運(yùn)。
也就是優(yōu)化資源成本低。國內(nèi)企業(yè)要從勞動(dòng)密集型轉(zhuǎn)向人力資源優(yōu)化。因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)越來越大，工作人員的工資也要漲。為了生存，必須重視管理，提高效率，減少人員編制，節(jié)省人員。我們需要最少的人來應(yīng)對(duì)市場(chǎng)的變化，從而減少人員。
也就是高質(zhì)量就是低成本，質(zhì)量提升就是讓員工第一次做正確的事情。質(zhì)量成本包括預(yù)防成本、評(píng)價(jià)成本和失效成本。
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