組織的所有級別-高級管理級別、中級管理級別、工程師和員工以及現(xiàn)場主管-都提供現(xiàn)場必要的支持。再者，現(xiàn)場不僅是所有改善活動的場所，也是所有信息的來源。因此，為了解決現(xiàn)場出現(xiàn)的大小問題，管理序層必須緊密聯(lián)系現(xiàn)場的事實。換句話說，無論管理班提供什么樣的幫助，都應該來自于現(xiàn)場的具體需求。管理階層一旦不尊重、不重視現(xiàn)場，往往會給現(xiàn)場一些不合適的指令、要求等支持服務，完全無視現(xiàn)場的實際需求。管理班要盡可能解除各種限制，幫助現(xiàn)場做得更好。然而在現(xiàn)實中，有多少管理者能夠正確認識自己的角色。管理者往往將現(xiàn)場視為“失敗”的源頭，而忽視了自己對這些失敗的責任。
在一些歐美公司中，現(xiàn)場本質上是由強大的工會控制的，而管理階層則避免介入現(xiàn)場的事務。有時候管理班甚至會表現(xiàn)出怕廠的樣子，幾乎是一副失落無助的樣子。即使在不受工會控制的工廠，現(xiàn)場的工作也是由管理部門委托給經(jīng)驗豐富的現(xiàn)場主管，他們可以隨心所欲地操作。在這種情況下，管理階層將失去對職場的控制。
在以后的文章中，我們將深入探討現(xiàn)場管理的真正含義。在現(xiàn)場管理中，監(jiān)督者應發(fā)揮關鍵作用。然而，這些主管往往缺乏“管理”的基本訓練或做好他們最重要的工作:如維護和提高標準，實現(xiàn)質量，成本和交付目標。
埃里克·馬歇爾(Eric Marshall)，一個從歐洲來到日本，想學習日本式管理實踐的年輕學生，被分配到日本一家汽車組裝廠當操作員。通過比較他在歐洲和日本的經(jīng)歷，Marshall發(fā)現(xiàn)日本的管理工人和操作員之間的交流更加緊密，因此他們之間的信息可以更有效地雙向流動。因此，工人們更好地理解了管理階層的期望和他們自己在整個改善過程中的責任。就管理階層的期望和工人的成就感而言，這種建設性和緊張的工作場所使工作更具挑戰(zhàn)性。
要想讓現(xiàn)場保持在管理結構的頂端，需要員工的投入。必須鼓勵員工完成任務，為自己的工作感到自豪，并重視他們對公司和社會的貢獻。逐漸給員工灌輸使命感和成就感是管理班到現(xiàn)場班不可或缺的職責。這種方法與圖2-2中“現(xiàn)場”的認知形成鮮明對比。后面的現(xiàn)場被認為是總出錯的地方，也是失敗和客戶抱怨的來源。在日本，與生產(chǎn)相關的工作有時被稱為3K產(chǎn)業(yè)。這是取自三個日語單詞:危險、污穢、勞累，第一個單詞的發(fā)音音節(jié)都是K音。
曾幾何時，現(xiàn)場是優(yōu)秀管理者避之不及的地方，也被視為職業(yè)生涯的終點。相反，如今一些知名日企的總經(jīng)理都有著豐富的現(xiàn)場的工作背景。他們能充分了解現(xiàn)場事情的進展，并提供必要的支持。
兩種不同的現(xiàn)場觀點:一種認為管理類的作用是給現(xiàn)場提供支持，它位于管理結構的頂端(倒三角形)，另一種觀點是給現(xiàn)場提供政策和資源，它位于管理結構的底端(正三角形)；就“現(xiàn)場-管理”的關系而言，有異曲同工之妙。“現(xiàn)場”和“管理”同樣重要。
“現(xiàn)場”可以通過提供產(chǎn)品或服務來滿足客戶，而“管理”可以通過制定戰(zhàn)略和方針來實現(xiàn)“現(xiàn)場”的目標。
所以改善的力量應該是“自下而上”和“自上而下”，兩者兼而有之。圖2-2中的管理類是組織的頂層。他們希望推動政策、目標和優(yōu)先事項的制定，以及人力和資金等資源的分配。在這種模式下，管理班必須全面領導。并決定哪個“改善活動”是最急需的。這個實現(xiàn)公司目標的過程叫做“政策展開”。由于圖2-2中一般三角形所示的“現(xiàn)場-管理”關系，很多頂層的管理人傾向于認為他們的工作總是在告訴“現(xiàn)場”人做什么。
不要混淆“管理”和“現(xiàn)場”各自的作用。
以下是“現(xiàn)場集中”成功的條件:
現(xiàn)場管理人員必須承擔實現(xiàn)QCD的責任；
現(xiàn)場應該給改善充分的自由；
管理班要為現(xiàn)場提出改善要達到的目標，但要對結果負責(而且，管理部門要協(xié)助現(xiàn)場達到目標)。
“現(xiàn)場集中”方法有許多優(yōu)點:
現(xiàn)場的需求更容易被在現(xiàn)場工作的人認可。
流水線上，總有人在思考各種各樣的問題及其答案。
改變的阻力被最小化。
連續(xù)調整變得可行。
可以得到實質性的回答。
關注常識和低成本的解決方案，而不是昂貴的和既定的面向方法的解決方案。
員工開始對改善感到高興，容易受到鼓舞。
同時可以提升改善的認知和工作效率。
工人在工作的時候可以思考改善。
為了搞改善，并不總是需要得到上級管理班的認可。