1)挑戰(zhàn):永遠把現(xiàn)狀視為最壞的狀態(tài)，永遠不滿足于現(xiàn)狀，敢于設定具有挑戰(zhàn)性的目標。

當豐田章男(豐田的創(chuàng)始人)開始研發(fā)汽車的時候，美國的通用汽車公司和福特汽車公司早已成為世界知名企業(yè)，各自的汽車組裝廠被引入日本。但是，豐田章男誓言要建立國內(nèi)汽車工業(yè)體系。經(jīng)過70多年的奮斗，日本豐田公司現(xiàn)在已經(jīng)成為世界著名的汽車制造商。這個曾經(jīng)在汽車制造業(yè)被認為是異想天開的目標，經(jīng)過幾代豐田人的執(zhí)著追求，如今已經(jīng)成為現(xiàn)實。因此，豐田章男的挑戰(zhàn)精神也得以延續(xù)。

2 )改善:以PDCA為一個管理循環(huán)，每一個工作流程后做一個總結(jié)，其中提出改善。如此循環(huán)往復，改善沒完沒了。

豐田章男(豐田章一郎之父)一生獲得84項專利，創(chuàng)造了36項最新實用方案，被譽為“日本發(fā)明之王”。木制織布機發(fā)展出來后，織布機不斷發(fā)展和改進。1896年完成的“豐田蒸汽織布機”不僅是日本第一臺不依賴人力的自動織布機，而且一個擋車器可以同時照看3-4臺機器，大大提高了生產(chǎn)率。1902年，他發(fā)明了一種紡織機器:每當一根經(jīng)線或緯線斷了，織機就會自動停止。他的發(fā)明打開了自動化紡織工業(yè)的大門，使一名操作員能夠同時管理幾十臺紡織機器。豐田章男在豐田的生產(chǎn)模式中奠定了“自我完善”的思想:“一旦出現(xiàn)不良品，機器會立即停止運轉(zhuǎn)，以保證100%的質(zhì)量”，這就形成了今天豐田生產(chǎn)模式的基礎(chǔ)。豐田章男對紡織機械的不斷改進，從木頭到鐵，從手工操作到自動控制，終于取得了巨大的成功?，F(xiàn)在，他的“改善”精神也可以體現(xiàn)在所有員工的工作中。

3)現(xiàn)場:在做出工作結(jié)論之前，每一位員工都必須親自去現(xiàn)場看、問、測，然后根據(jù)現(xiàn)場數(shù)據(jù)的分析，科學地做出客觀的判斷。

在豐田生產(chǎn)方式轉(zhuǎn)變?yōu)橥暾蚣艿倪^程中，大野泰一是最大的貢獻者。經(jīng)過幾代人的改進，豐田的生產(chǎn)方式已經(jīng)基本有效地消除了企業(yè)使用的人力、設備和材料的浪費。大野泰一之所以能夠把豐田的生產(chǎn)方式灌輸?shù)缴a(chǎn)中，是因為他用踏實的精神把自己放在了現(xiàn)場。他每天都看、問、測、科學分析，然后做出客觀判斷。反復指導內(nèi)部員工和配套廠家?，F(xiàn)在，公司員工在推進工作的過程中，必須反復了解現(xiàn)場的第一手數(shù)據(jù)和事實，才能做出科學的分析。就這樣，“原地”的精神得到了傳承。

4)尊重:客戶至上，能賣的產(chǎn)品就要做出來；尊重員工智慧，培養(yǎng)人才；確保穩(wěn)定的勞資雇傭關(guān)系，穩(wěn)步提高員工福利。

在公司內(nèi)部，下一個工序就是我們的客戶，我們生產(chǎn)的產(chǎn)品必須讓下一個工序的員工滿意。“要尊重員工的智慧，每一項工作都不應該教條化、僵化。要給員工留有思考的空間，充分發(fā)揮員工的智慧和能力。這是對人性的尊重。豐田英治社長(第二任社長)曾經(jīng)說過“造車先育人”。豐田在發(fā)展初期，并沒有資金和技術(shù)，而是依靠培養(yǎng)人才，每年在員工培訓上投入大量的人力、物力和財力。在豐田，人才是公司最重要的資源已經(jīng)成為定律。是公司最重要的資產(chǎn)，保證員工穩(wěn)定的雇傭關(guān)系也是公司的經(jīng)營理念之一。今天，在豐田工作的員工仍然遵循終身雇傭制的雇傭制度。

5)團隊精神:汽車行業(yè)不是一兩個人能完成的工作，需要集體智慧。人類的智慧是無限的，所以要充分發(fā)揮團隊的能量。

沒有豐田的企業(yè)文化，就不可能有豐田的生產(chǎn)方式，也不可能不斷的提升和升級。中國很多企業(yè)都在學習豐田的生產(chǎn)方式，比如:生產(chǎn)布局、可視化看板、準時制生產(chǎn)、自我提升、5S管理等。雖然他們學到了很多先進的管理方法，但是公司的管理模式和制造現(xiàn)場的精益生產(chǎn)或多或少存在很多不匹配的地方，這實際上忽略了支撐豐田生產(chǎn)方式的企業(yè)文化和人力資源管理。