豐田不斷發(fā)現(xiàn)問題，制造故障，不斷改進(jìn)，最終得到影響深遠(yuǎn)的突破性創(chuàng)新。(雖然沒那么爽)豐田的團(tuán)隊(duì)遇到問題總是很興奮。每當(dāng)故障燈亮起，豐田人就知道改進(jìn)的機(jī)會(huì)來了。

下面，我給大家描述一下豐田的創(chuàng)新場景。看完你就知道，創(chuàng)新還是要用最笨的方法。

在豐田，每個(gè)團(tuán)隊(duì)一天的工作平均要停生產(chǎn)線1000次！

為了不依靠個(gè)人判斷解決問題，豐田推出了可以將問題可視化的裝置——故障燈。

故障燈是在異常狀態(tài)下，照亮問題發(fā)生位置的裝置。

一根繩子懸掛在操作員的工作區(qū)域。出現(xiàn)異常操作時(shí)，操作人員會(huì)拉繩子通知大家停止流水線原有的工作。

故障燈的繩子一拉，相關(guān)人員就會(huì)從四面八方聚集到現(xiàn)場。

就模具設(shè)計(jì)而言，現(xiàn)場管理主管、模具設(shè)計(jì)人員和模具制造人員將圍繞“問題模具”觀察實(shí)物，思考問題的真正原因，并討論解決問題的最佳方案。

在此期間，整條生產(chǎn)線停止工作。

眾所周知，在工廠里，流水線的停工意味著效率受到影響。如果換成歐美的工廠，誰要是敢整天停流水線，勢必會(huì)被人詬病。

然而，豐田強(qiáng)烈鼓勵(lì)技術(shù)人員停止生產(chǎn)線。豐田認(rèn)為，暴露人們隱藏的問題的最好方法是不要責(zé)怪技術(shù)人員。

有一次，豐田的生產(chǎn)線只停了700次(本來是1000次)，領(lǐng)導(dǎo)班子不干了，說:停的次數(shù)這么少，說明你有些問題沒上報(bào)！

在當(dāng)事人確認(rèn)事實(shí)關(guān)系后(你按照什么順序操作？在什么狀態(tài)下發(fā)生了什么？)，等待問題的解決和流水線的更新操作。

經(jīng)過評(píng)估，如果管理者覺得新方法值得推廣，那么就是徹底的改進(jìn)和創(chuàng)新。

除了善于在生產(chǎn)現(xiàn)場“找茬”進(jìn)行創(chuàng)新，豐田還懂得“犯錯(cuò)”的藝術(shù)。

豐田相信每個(gè)工人都有成長的空間。豐田從未將錯(cuò)誤歸咎于一個(gè)人，而是歸咎于系統(tǒng)。

豐田將通過建立一個(gè)不會(huì)失敗的架構(gòu)來繼續(xù)創(chuàng)新。工廠經(jīng)營者有時(shí)會(huì)漏掉有質(zhì)量問題的產(chǎn)品。豐田沒有逐一給這些操作人員打電話說教，而是設(shè)置了“防呆”裝置。

防呆是指安裝在生產(chǎn)線上防止操作失誤的結(jié)構(gòu)。

比如在篩選零件的過程中，一旦操作人員把卡片蓋在機(jī)器上，該篩選零件的地方就會(huì)亮起來。如果零件被取走，下一個(gè)應(yīng)該篩選零件的地方會(huì)亮起。

豐田還使用了一種新設(shè)備。如果不拿走前面的零件，放零件的活動(dòng)門板就打不開。這樣即使是新手也不會(huì)選錯(cuò)零件。

而且豐田有一個(gè)習(xí)慣，每次只糾正一個(gè)錯(cuò)誤，以免擾亂整體。如果把豐田比作一個(gè)巨大的有機(jī)體，當(dāng)你打開它的時(shí)候，你會(huì)發(fā)現(xiàn)它的每一個(gè)小零件都可能不是完美的，總會(huì)有某種“問題”。

但總體來說，豐田的整體大于各部分之和，整體運(yùn)轉(zhuǎn)良好。