某公司是成立于1998年的中外合資企業(yè)，總投資額為一億美元，外方公司是全球最大的通訊設(shè)備制造商之一。隨著業(yè)務(wù)的不斷重組，目前該公司能夠提供全系列的端到端通信解決方案和服務(wù)，已經(jīng)成為外方總部全球六大系統(tǒng)集成中心之一。該公司全球設(shè)計中心也成為總部15個直屬全球設(shè)計中心之一，服務(wù)部門成為總部的全球服務(wù)中心之一。
無線產(chǎn)品車間成立于2008年，其前身為GSM通訊基站測試生產(chǎn)車間。是該公司通過引進CDMA無線網(wǎng)絡(luò)基站組裝測試生產(chǎn)技術(shù)而成立的。由2008年發(fā)展至今，隨著CDMA技術(shù)的不斷提高和成熟，目前，集成度更高。通訊質(zhì)量更好的第四代CDMA通訊基站，如（Modcell4.0.Compact4.0，Compactlite）已經(jīng)成為無線車間的主要生產(chǎn)產(chǎn)品，這些產(chǎn)品的客戶主要來自于中國，俄羅斯，印度，新西蘭，北美及歐盟等國家和地區(qū)。無線車間是目前公司生產(chǎn)量最大的車間，流水線的生產(chǎn)效率高低直接影響公司的經(jīng)營效益。
2013年CDMA生產(chǎn)高峰時曾高達(dá)每月生產(chǎn)4000多個基站，但低峰時每月僅為400個基站。為了避免高峰時人手不夠，低峰時又要裁員的困境，CDMA小組立足于提高車間的生產(chǎn)效率。首先對CDMA的整個供應(yīng)鏈，包括從客戶出貨，車間組裝測試，到供應(yīng)商原材料供應(yīng)做了價值流分析，找出增值和非增值點。從價值流圖可以發(fā)現(xiàn)大量的庫存包括原材料，半成品，成品是CDMA基站生產(chǎn)線最大的浪費。另外，CDMA組裝車間采用的是批量生產(chǎn)，工位之間生產(chǎn)周期不同 是造成存在大量在制品的根源，并造成了工位之間的生產(chǎn)等待。批量生產(chǎn)模式是對組裝的粗放式的管理，一個工人要從頭到尾組裝一個完整的機柜。對工人的依賴程度較高，組裝工序沒有標(biāo)準(zhǔn)化，組裝時間會有半個小時到1個小時之差，同時對新人的崗前培訓(xùn)要求時間也較長。由于管理上的不足，導(dǎo)致生產(chǎn)出現(xiàn)了嚴(yán)重的障礙。
2014年4月該公司邀請天行健管理咨詢公司前來企業(yè)成立IE（工業(yè)工程）改善項目組。通過IE改善方式對當(dāng)前的生產(chǎn)流程進行動作分解和非必要操作分析，讓CDMA小組掐表測試每一個組裝動作，在設(shè)計新流程時盡量減少非增值區(qū)域，將組裝操作建立流水線線式的操作模式。從而在每個組裝工位之間保持零在制品。為了獲得CDMA產(chǎn)品工作現(xiàn)場的第一手?jǐn)?shù)據(jù)資料，小組成員帶著紙和筆，數(shù)碼相機深入車間、倉庫，分工協(xié)作。首先從最接近客戶一端的成品發(fā)貨區(qū)入手。按照生產(chǎn)流程逆向——進入包裝區(qū)、質(zhì)檢區(qū)、預(yù)包裝區(qū)、測試區(qū)、組裝區(qū)、原材料庫采集數(shù)據(jù)。
小組成員通過現(xiàn)場觀察，對具體操作人員的查訊，以及與相關(guān)負(fù)責(zé)人的確認(rèn)，并根據(jù)精益生產(chǎn)對價值的定義，經(jīng)過一周的時間畫出了CDMA產(chǎn)品組的價值流現(xiàn)狀圖（圖1）。另外，組裝工程師帶領(lǐng)車間一線人員對當(dāng)前的組裝流程按照現(xiàn)有步驟記錄操作時間和移動距離，以區(qū)分增值活動和非增值活動。
圖1 當(dāng)前價值流圖
由當(dāng)前價值流可發(fā)現(xiàn)，CDMA生產(chǎn)周期（從原材料接收到成品出貨）為24天，而增值的活動僅為1.75天，增值比為7.24％ ，其增值比為45％左右。隨后天行健咨詢專家與小組成員又根據(jù)最大限度的降低/消除浪費的原則，從客戶的角度出發(fā)繪制了未來價值流圖（圖2）。
圖2 未來價值流圖
通過對未來價值流圖的描繪，我們可以清楚地看到理想的生產(chǎn)周期是4.7天，增值活動為430分鐘，增值比為10.1％。
同時根據(jù)客戶的需求，計算出客戶需求的節(jié)拍時間TT，
2013年有效工作天數(shù)=252天；每日有效工作時間=480分鐘；計劃休息時間=5O分鐘；計劃維護保養(yǎng)時間=0；每日實際計劃工作時間=480-50-430分鐘按照2014年客戶總需求7200臺來計算，每日需求量=7200/252=28.6臺：
則節(jié)拍時間--430分鐘/28.6臺=15分鐘/臺
根據(jù)當(dāng)前價值流圖中記錄工序周期時間CT和操作工人數(shù)，計算當(dāng)前每道工序的生產(chǎn)周期時間MCT。
MCT=每一工序的開始到結(jié)束的時間/做同一工序的人數(shù)通過以上分析，發(fā)現(xiàn)目前流程存在的主要浪費包括：
（1）工位之間存在大量在制品造成庫存浪費
（2）成品不能及時發(fā)出造成過度生產(chǎn)浪費
（3）工序周期MCT不平衡和復(fù)雜的信息流造成等待浪費根據(jù)精益五大原則（識別價值，價值流分析，建立連續(xù)流，拉式生產(chǎn)，盡善盡美）和價值流分析結(jié)果，天行健管理咨詢專家讓小組成員制作了活動選擇標(biāo)準(zhǔn)表，分別從客戶滿意度，與公司業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度，活動難易度等方面打分。最終將建立組裝生產(chǎn)線單件流成為本項目的活動主題。
然后通過對利益相關(guān)人員分析，分別找出本項目輸出受影響者以及能影響本項目的流程擁有者。并由項目經(jīng)理與相關(guān)決策人進行有效溝通，取得他們的支持，為項目的開展從人，機，料，法，環(huán)五個方面均做好了充分準(zhǔn)備。
天行健咨詢專家采用5S和可視化管理的方法消除車間顯而易見的浪費，并記錄可減少，消除的非增值活動。對于增值活動和現(xiàn)階段無法迅速消除的非增值活動，再利用IE方法將工序分解，并對應(yīng)所需原材料，平衡每一步使其滿足客戶需求的節(jié)拍時間（TT），本項目TT為l5分鐘。
Mod4.0 OD具有產(chǎn)品重，體積大的特點，根據(jù)當(dāng)前客戶的需求每天需要生產(chǎn)3O臺左右。如何實現(xiàn)單件流設(shè)計，即將產(chǎn)品流動起來，項目組展開頭腦風(fēng)暴，廣集思路，提出多種不同方案。鋪設(shè)軌道的話，易于管理，但投入大且時間長；而運用小車運輸，雖然投入小，但存在安全隱患。
經(jīng)過層層篩選，最終選中人員移動，產(chǎn)品帶工位標(biāo)識來控制操作步驟的方案。此方案充分運用可視化控制的原理，以機柜上的標(biāo)示牌來顯示所在工位。流水線共設(shè)計了11個工位，質(zhì)量檢驗整合到其中后，總共13個工位。標(biāo)示牌由臺歷制成，每頁顯示一個工位。每個組裝工人負(fù)責(zé)一個工位，每一工位操作時間為15分鐘。工人完成一臺機柜后，將工位標(biāo)示牌翻至下一頁，然后順序進行下一臺機柜的操作。
2014年8月8日，項目按計劃實施單件流方案。根據(jù)精益的理念，將組裝工人和物料陪送人員（水蜘蛛）分開，各司其職。車間領(lǐng)班作為自由人/替補人員，保證流水線暢通無阻。項目小組一鼓作氣。再接再歷，對另外兩種有客戶需求的產(chǎn)品MOD4.0 ID 和BTs2400以同樣的方法，根據(jù)產(chǎn)品的特點實現(xiàn)了單件流。
1、項目成功實施，對比生產(chǎn)線改進前后：
①在制品降低：MOD4.0BOD降低35％；MOD4.0ID降低66％；BTS2400降低66％；
②產(chǎn)能增加：MOD4.0BOD增加47％ ；MOD4.0ID增加115％ ；BTS2400增加5O％；
③生產(chǎn)周期C/T、降低：MOD4.0BOD降低36％；MOD4.01D降低34％ ；BTS2400降低91％；
④財務(wù)收益：
·由在制品降低節(jié)省的資金占用：
·改善前平均在制品為1779萬元，改善后在制品為1234萬元，降低545萬元。
·按照一年期資金使用利率8.5％來計算存貨滯留產(chǎn)生的資金利息，得出年節(jié)省資金利息為=（1779—1234）8.5％-46萬元
人工費用節(jié)?。?br/>
·節(jié)約6名操作人員。年節(jié)省的人工費用為=62.26萬=13.6萬元
·節(jié)約面積180平方米，按市場租金每平方米3O元/月來計算：
租金節(jié)省=180×30×12=6.48萬/年
·綜合下來，每年節(jié)省費用合計：66.08萬元
四、精益生產(chǎn)項目總結(jié)
無線車間生產(chǎn)線改善項目運用精益生產(chǎn)中單件流的理論，打破功能式布局的狀態(tài)，根據(jù)加工工件的工序流程進行精益化布局，形成相互銜接的流動生產(chǎn)線，實現(xiàn)了單件作業(yè)運行的要求。
（本案例來自天行健咨詢公司，由于涉及隱私問題，本案例不一定為完整版本，可能部分省略，敬請諒解?。?/span>