為了提高供應商的基礎水平, 優(yōu)化整個供應鏈,自2000年開始, 上海通用確立了推動精益生產(chǎn)體系向其供應商延伸的戰(zhàn)略, 在多家供應商的生產(chǎn)現(xiàn)場實施了精益生產(chǎn)的現(xiàn)場改善研討會, 取得了顯著的成效。

一.精益原則

精益生產(chǎn)的本質(zhì)在于消除浪費, 即一切消耗資源卻不為客戶創(chuàng)造價值的活動。為此, 需要從客戶的角度定義什么是真正的價值, 識別整個價值流,推動價值的流動并由客戶的需求進行拉動, 并持續(xù)不斷地推進整個價值流的改善。

精益生產(chǎn)不是一個個孤立的實驗, 而是整個組織企業(yè)文化、員工素質(zhì)和士氣的提升, 流程的優(yōu)化和不斷改進的過程。精益生產(chǎn)也不是一項項孤立的技術, 它是一個系統(tǒng)工程, 它的成功實施, 還往往需要整個供應鏈的價值流優(yōu)化。

它是一個長期作戰(zhàn)的過程。如筆者于日本三電赤城事務所看到, 從1990年起就開始推進TPM活動, 已多次獲得日本TPM獎, 它的口號仍是TPM推進中。并仍在持續(xù)不斷地努力。

精益生產(chǎn)不能有急躁冒進的情緒。雖然可以在局部產(chǎn)品、局部項目上短期內(nèi)就可以達到顯著的效果, 如縮短換模時間、提高生產(chǎn)率等, 但是只有經(jīng)過長期的努力并真正成為企業(yè)文化的有機組成部分,精益生產(chǎn)才能給企業(yè)帶來長期的收益。

精益生產(chǎn)技術的應用需要不但知其然, 還要知其所以然。如國內(nèi)一大型沖壓件廠在其來料剪切和沖壓工序間導入了拉動系統(tǒng), 簡化了其生產(chǎn)計劃和調(diào)度工作。但實際上, 只要按精益物流的原則, 適當調(diào)整其生產(chǎn)布局, 將剪切和沖壓工序組織在同一個工作區(qū), 并實現(xiàn)沖壓各工序間一物流的生產(chǎn)原則(而不是象現(xiàn)今很多沖壓件廠那樣, 在各工序間滯留了大量的庫存) ,就可以大幅度降低沖壓在制品的庫存, 縮短制造周期, 減少物料運輸, 提高響應速度和產(chǎn)品質(zhì)量, 從而達到更好的改善效果。

改善的方案還要按SMART原則制定(具體、可測量、可達成、切合實際和有時間緊迫性) 。精益生產(chǎn)不是一個孤立的體系, 它與6R、流程重組(Re-engineering) 、改善(Kaizen) 等改進技術可以有機地結合, 也可以很好地納入ISO/TS16949質(zhì)量體系。

二.精益組織

精益生產(chǎn)的成功實施需要有組織上的保障。最高管理層的理解和支持是項目成功的關鍵, 適當而充分的資源投入是項目成功的基礎。精益生產(chǎn)的推進改變了規(guī)模生產(chǎn)方式下的供應鏈關系和組織、部門的定義, 因此推進過程中往往需要打破部門、組織的界限。頭腦風暴法等非常規(guī)方法的實施需要參與人員的思想解放, 而不能囿于部門、級別的限制。

在精益生產(chǎn)推進的過程中, 還需要有一個專職的專家來組織、幫助實施。在初期這個專家往往由外腦擔任。但隨著精益生產(chǎn)的不斷推進和深化,需要由組織內(nèi)部的人員來承擔這個職責并實現(xiàn)常態(tài)、長期的推進和管理。

正確而合理的目標、遠景和實施計劃, 以及定期的跟蹤、解決, 則是確保改善項目成功的前提。員工的廣泛而積極的參與, 則是精益生產(chǎn)持續(xù)開展的基礎。

精益生產(chǎn)的推進要求組織選擇正確而合理的評估參數(shù)和方法。如國內(nèi)一些企業(yè)片面追求設備利用率、人員利用率的最大化,而忽視了庫存成本和庫存風險。同時對一些精益生產(chǎn)項目實施作出相反的評價。如實行U型工作區(qū)和一人多機后, 可能導致設備利用率的下降。

精益生產(chǎn)的實施不能以員工下崗、待崗為代價。通過現(xiàn)場改善、生產(chǎn)線平衡等工作后, 往往實現(xiàn)了生產(chǎn)線的減人化,這往往成為國內(nèi)部分企業(yè)裁員的藉口,從而造成企業(yè)內(nèi)改善人員與其他員工之間的對立、不合作情緒, 導致改善項目的夭折。而國外精益生產(chǎn)的先進經(jīng)驗則是, 通過現(xiàn)場改善減下的人員,往往是原生產(chǎn)區(qū)域的優(yōu)秀人員。他們成為新項目、新生產(chǎn)線的核心,或成為其它改善項目的生力軍, 在組織內(nèi)部也有更大的發(fā)展機會。

精益組織最終將形成一個人人參與的氛圍和機制, 從而最大限度地發(fā)揮員工的潛能。精益組織內(nèi)的員工是多面手、多能化的員工。

三.精益現(xiàn)場

精益生產(chǎn)組織的現(xiàn)場是充分運用了5S和目視管理技術的現(xiàn)場。5S和目視管理是企業(yè)推進精益生產(chǎn)的第一步。它雖然是精益生產(chǎn)最基本的一個技術,易于被人忽視, 但在國內(nèi)汽車制造業(yè)的實施現(xiàn)狀并不理想。絕大部分的廠家并未能真正實現(xiàn)5S, 連2S都沒有達到。如果按定置率考核，往往連80%都達不到。

定置率=“物有其位”且“物在其位”物品數(shù)/現(xiàn)場物品總數(shù)*100%

實施5S的關鍵在于打破員工對工作范圍、工作職責的定義,并切身體會到5S、目視管理的意義。通過5S 活動作為精益生產(chǎn)推進的前奏,可以幫助組織打破精益生產(chǎn)的神秘感, 同時又能看到精益生產(chǎn)技術給企業(yè)迅速帶來的效果。而目視管理則通過將企業(yè)及現(xiàn)場的現(xiàn)狀、操作要領、目標等以簡潔、有效的方法實現(xiàn)目視化,從而使員工在最短的時間內(nèi)作出了解、判斷和響應。如上海通用生產(chǎn)線采用了安燈(Andon) 系統(tǒng)和色標系統(tǒng)、地址系統(tǒng)等, 生產(chǎn)現(xiàn)場的工作狀態(tài)、質(zhì)量狀態(tài)等一目了然, 支持人員也可以快速作出響應,保證了生產(chǎn)的有序、高效進行。

四.精益價值流

精益生產(chǎn)實施的結果是價值流的不斷優(yōu)化。而價值流圖分析和管理(VSM)則是優(yōu)化價值流的一個結構化的工具。通過對整個信息流、物流的分析, 它可以幫助識別組織內(nèi)、外的價值流, 分清增值和不增值(浪費) 的項目, 識別企業(yè)內(nèi)需要優(yōu)先解決的問題。

通過繪制出目前、將來和理想狀態(tài)的三種價值流圖, 可以將整個組織內(nèi)價值流的優(yōu)勢、劣勢和改進方向明確和目視化, 并為整個組織所了解和認同。

價值流圖分析幫助組織確定哪些是急迫的改進項目, 從而引導組織資源的合理分配, 確保精益生產(chǎn)項目的有效實施。價值流分析中要注意要結合產(chǎn)品進行, 并要合理選擇分析的對象和范圍。對各個價值流指定價值流經(jīng)理實現(xiàn)對整個價值流的持續(xù)優(yōu)化。

五.精益布局

精益生產(chǎn)要求生產(chǎn)線布局不是以傳統(tǒng)的按功能組織, 如所有的沖壓工序、焊接工序、油漆工序分門別類地布局。精益生產(chǎn)主張按產(chǎn)品和產(chǎn)品族進行分組, 結合產(chǎn)量分析, 確定是專線生產(chǎn)還是共線生產(chǎn),以及確定選用的設備類型。而生產(chǎn)的布局和工作要素的分配, 以及設備的選型, 則要充分考慮顧客節(jié)拍時間(Takt Time) , 即顧客拉動產(chǎn)品的速度。如上海通用一家空調(diào)控制器供應商將生產(chǎn)現(xiàn)場的布局將原沿輸送帶的流水線布局改成U 型布局,并將工作要素重新分配, 對操作工的工作通過平衡墻進行了分析、改進后, 將生產(chǎn)線人員由原來的11人減少到5人, 在線庫存減少了30%, 制造周期縮短了20%。

六.精益設備和工裝

精益生產(chǎn)的全面實施離不開精益的設備。在設備設計時就要充分考慮到精益生產(chǎn)的需要。如設備選型不能求大、求新、求快。速度過快、產(chǎn)能過高的設備往往是庫存浪費和過量生產(chǎn)浪費的源泉。

設備工裝的切換(從生產(chǎn)一種產(chǎn)品到生產(chǎn)下一種產(chǎn)品) 的時間要最小化。日本汽車業(yè)制造廠從追求幾分種內(nèi)完成換模(Single Minute Exchange ofDie) 到追求一鍵式(One Touch) 換模。而國內(nèi)汽車制造業(yè)很多廠家仍然認為換模時間是正常、不可避免的, 更不是一種浪費。設備和工裝設計、制造過程中對換模時間的縮小更是很少考慮。對生產(chǎn)現(xiàn)場現(xiàn)有的設備和現(xiàn)有的換模過程, 則要不斷進行改善和優(yōu)化。如筆者在給上海通用的一家三角窗供應商組織的一次快速換模研討會期間, 通過分清換模過程中的各項工作要素, 按最小化內(nèi)部時間(必須停機的時間)的原則和ECRS 方法(消除、組合、減少、重新安排) , 通過60多項改進方案的實施, 將別克車上飾條擠壓線的換模時間從原來的6-8小時, 縮短到了僅用不到4個小時, 而投資不過幾千元,卻產(chǎn)生了巨大的效益。

精益生產(chǎn)對設備的管理(尤其是瓶頸設備) 要標準化、科學化。不能僅僅考核故障時間, 要將設備的各類損耗(如停機損耗、暫停損耗、低速損耗、不良品損耗等)進行綜合分析, 并通過TPM 活動等,不斷改進。精益設備和工裝還有充分的防錯設計, 保證不合格品不被制造、不流向下一工序、不流到顧客處。精益設備還要具有維修方便、能力(Cmk)穩(wěn)定充足、目視化、標準化等特點。

七.精益物流

精益物流是精益生產(chǎn)成功實施的重要一環(huán)。為了優(yōu)化物流和生產(chǎn)計劃過程,目前國內(nèi)汽車制造業(yè)很多廠家紛紛采用MRP和ERP系統(tǒng)。但很多廠家的MRP、ERP 的實施并未能給企業(yè)帶來預計的收益。一方面是由于ERP的正確實施需要大量準確、詳實的設備、物料、人員、產(chǎn)品等方面的數(shù)據(jù)作為保證;另一方面在許多情況下, 企業(yè)的布局、生產(chǎn)、組織等還是沿襲了傳統(tǒng)規(guī)?；a(chǎn)時的狀況, ERP本身并不能產(chǎn)生根本的變化。事實上,在很多情況下,正確的布局改進和物流優(yōu)化所取得的效果,遠遠超過ERP在一些企業(yè)的實施所帶來的收益。

精益物流設計時, 單件流是物流系統(tǒng)的目標。應首先考慮實現(xiàn)產(chǎn)品的連續(xù)流動, 而不是本末倒置,先去考慮實施拉動系統(tǒng)。對限于目前的設備和工藝, 尚不能實行一物流的, 則采用拉動系統(tǒng)和及時供貨的方法。根據(jù)產(chǎn)品的特點和拉動的需要, 分別選用看板卡拉動、料箱拉動、電子拉動和其它靈活多樣的拉動方法。

精益物流還要求實現(xiàn)料箱化(Containerization),所有產(chǎn)品、在制品的包裝都是標準化的、符合人機工程(方便操作工取、放零件, 方便物料工裝卸等)。每一料箱內(nèi)的產(chǎn)品數(shù)量都是固定的,一旦有短缺或多件,可以一目了然地發(fā)現(xiàn)。料箱大小的設計要考慮零件的大小、重量和使用等。原則上每一料箱內(nèi)的產(chǎn)品數(shù)量不超過10%的日用量。

精益物流的成功實施還需要精益計劃。由于拉動系統(tǒng)的實施,使得生產(chǎn)計劃變得更為簡單。均衡化生產(chǎn)(Level Scheduling)是生產(chǎn)計劃的重要原則。通過均衡化生產(chǎn)的實施, 使得企業(yè)生產(chǎn)進程穩(wěn)定、有序, 既滿足顧客的需求,又避免因顧客需求的變化而導致供貨緊張, 或者儲備額外的設備產(chǎn)能,造成浪費。

八.結語

精益生產(chǎn)是一個不斷追求盡善盡美的過程。國內(nèi)汽車制造業(yè)目前在觀念、方法、技術等方面與日本企業(yè)相比, 還存在著較大的差距。精益生產(chǎn)所包含的技術遠不止本文中所提及的。本文主要針對國內(nèi)汽車制造業(yè)的現(xiàn)狀和精益生產(chǎn)實施過程中存在的主要問題, 提出了目前最關鍵、最緊迫的問題。

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