將精益管理理念融入人才隊伍結構優(yōu)化，并利用精益管理工具“魚骨圖”、“ PDCA”，對單位人才隊伍結構進行優(yōu)化。
一、目標人才隊伍結構和現(xiàn)有人才隊伍結構的分析
1、 人員職稱結構情況分析
單位按照上級要求制定的職稱的目標結構是高級 : 中級 : 初級為 27:40:33 ，但 2010 至 2012 年單位的人才隊伍職稱結構分別為 17:23:60 、 13:17:70 、 12:14:74 ，不難看出 2010 年至 2012 年其人才隊伍職稱結構與目標值的差距越來越大。
2、人員學歷結構情況分析
單位制定的學歷結構目標值為本科學歷人員占比 ≥30% ；碩士學歷人員占比 ≥14% ，但 2010 年至 2012年單位的人員學歷結構分別為 2010 年碩士學歷占比為 7.38% ， 本科學歷占比為 39.36% ； 2011 年碩士學歷占比為 10.72% ，本科學歷占比為 33.86% ； 2012 年碩士學歷占比為 10.55% ，本科學歷占比為 28.90% ，學歷結構同樣與目標值差距越來越大。
二、人才隊伍建設存在差距的原因分析
按照上述思路，經(jīng)過查找相關機構的調查情況，單位職稱和學歷結構與目標值之間的差距主要有內部原因和外部原因兩面，具體如下圖所示:
人才隊伍結構的變化主要是單位老員工自身素質的提升和新招聘引進人員的素質決定的， 而影響上述兩個要素的因素主要分為內部原因和外部原因：
1、 外部原因分析
① 勞動力市場
勞動力市場中畢業(yè)生的質量和數(shù)量，以及后續(xù)的職業(yè)發(fā)展機會，直接影響了人才招聘。
②同行業(yè)的競爭
同行單位的規(guī)模和招聘條件及待遇， 直接影響畢業(yè)生對單位的選擇。由于外部原因，并非單位自身能夠改變，因此只能通過單位自身的改變以適應外部環(huán)境，優(yōu)化人才隊伍結構。
2. 內部原因分析
①單位發(fā)展方面存在的問題
一是根據(jù)有關權威機構 2010 年 9 月調查顯示，個人的發(fā)展空間是畢業(yè)生就業(yè)最關心的因素占到了 95.4% ，薪酬待遇 83% ，個人理想和價值 83% 。二是學科建設。單位業(yè)務板塊學科建設的“ 路線圖”不明確，技術發(fā)展定位偏低，部分科室不重視人才培養(yǎng)和技術能力提升，缺少對本領域學科建設的深入思考、統(tǒng)籌謀劃和強力推動。三是薪酬問題。 根據(jù)上述調查所示，薪酬是畢業(yè)生在選擇單位時考慮的第二個因素， 2011 年調查數(shù)據(jù)表示大多數(shù)畢業(yè)生獲得的月薪為 2000 元 / 月到 4000 元 / 月，與單位薪酬水平還有差距。
②招聘和面試方法存在的問題
一是宣傳力度。二是單位采用的傳統(tǒng)面試受到的挑戰(zhàn)。
③成長平臺存在的問題
一是職稱晉升渠道不完善。經(jīng)過對單位職稱晉升渠道的梳理，有部分員工和部分職稱的晉升渠道并不暢通，尤其是高級職稱的晉升方式并沒有明確的規(guī)定和方法，直接影響單位人才隊伍職稱結構比例。二是教育培訓和幫助指導體系不完善。對學歷的重視程度不足，因此參加學歷提升的人員比較少；教育培訓效果評價和成果轉化有待于進一步加強；缺乏鼓勵“傳幫帶”的有效機制，青年人才的成長主要還是高自我學習、自我積累。
三、人才隊伍建設改進措施
外部因素是無法改變，我們只能在既定的外部環(huán)境下，針對內部存在的問題，利用精益管理的理念和管理工具，制定出具有針對性的措施，逐步優(yōu)化單位的人才隊伍結構，目標值。同時，在優(yōu)化職稱和學歷結構的同時也不能忽略人員內在素質的要求和崗位匹配。
1、加強單位自身發(fā)展，提高薪酬待遇，提升單位競爭力
①單位加強自身發(fā)展
一方面單位的規(guī)模不斷擴大，2013 年已是 2010年的 2 倍；同時，單位的發(fā)展將更加重視內涵式發(fā)展，從而為人才隊伍建設創(chuàng)造了良好的機遇；另一方面單位的戰(zhàn)略發(fā)展目標的逐步明晰，為明確招聘人員的專業(yè)提供了強有力的指導。
②薪酬待遇逐步提高
以“ 加強外部競爭力，兼顧內部公平”的原則，對 W單位的薪酬體系主要是崗位工資體系進行了調整：一方面根據(jù)單位發(fā)展的情況，統(tǒng)一調整了薪酬結構和標準；另一方面針對特殊人員制定了特殊的薪酬標準，以吸引緊缺型人才。
2、建立多渠道、多平臺的招聘體系
① 利用招聘平臺以及學校校園網(wǎng)加強單位的宣傳。
②進一步拓寬人員招聘途徑在鞏固校園招聘以及社會招聘的基礎上，加大網(wǎng)絡招聘力度，探索與人才中介合作獵取人才的招聘途徑，并積極參加聯(lián)合招聘，招聘渠道的拓寬，擴大對畢業(yè)生以及高層次人才的選擇范圍。
3、建立科學、全面的面試體系
針對單位之前面試存在的問題，必須采用一套綜合的面試體系，深度發(fā)掘面試者真實性格，在學歷、職稱以及專業(yè)等硬性條件滿足的條件下，采用“基于職業(yè)傾向的綜合面試體系”深度了解應聘者內在的性格特質，培養(yǎng)潛力等潛在的方面，進而選出最符合崗位需求的人員。
4、暢通各類人員職稱晉升渠道
暢通各類人員職稱晉升渠道，加強與勞務派遣公司的溝通與合作，解決勞務派遣員工的職稱晉升問題，形成了有單位監(jiān)督，勞務派遣公司統(tǒng)一組織的職稱晉升體系。
5、完善培訓體系
建立完整的培訓體系，首先進行現(xiàn)有人才工作能力和單位所需的人才能力的分析對比，完成培訓需求的研究調查；其次按照培訓需求制定有針對性的培訓計劃；再次加強培訓計劃實施的監(jiān)督；最后做好培訓有效性評價，積極促進培訓成果轉化。建立 PDCA 培訓體系， 循環(huán)往復，不斷提升現(xiàn)有人才的工作能力。
四、人才隊伍建設改進效果
單位自 2013 年通過采取上述措施，到2014年單位人才隊伍結構已有所優(yōu)化，職稱結構的比例已達到14:17:69 ；碩士占比達到 15% ，本科占比達到 30% 已達到目標值。同時通過單位 2010 至 2014 年人才隊伍結構的數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析，人才隊伍結構呈現(xiàn)出優(yōu)化的趨勢。
通過某單位在人才隊伍結構優(yōu)化方面的案例，不難看出利用精益管理理念和管理工具，建立“ 分析原因-制定方案-組織實施-評價效果-再分析原因-……”循環(huán)往復的人才隊伍結構優(yōu)化機制， 不斷提升單位人才隊伍結構，為單位的發(fā)展提供強有力的人才隊伍保障。
（本案例來自天行健咨詢公司，由于涉及隱私問題，本案例不一定為完整版本，可能部分省略，敬請諒解?。?/span>