經(jīng)過公司相關(guān)部門的多次聯(lián)系，我們請(qǐng)來了曾經(jīng)為三星工廠和海信工廠實(shí)施TPM的天行健顧問。在工廠主要干部的陪同下，顧問對(duì)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行了簡(jiǎn)要的診斷。從現(xiàn)場(chǎng)看到和了解到，這家工廠具備了推行5S的基礎(chǔ)，通道和地面都很干凈，但是設(shè)備的清潔和維護(hù)卻令人擔(dān)憂。工人只負(fù)責(zé)操作設(shè)備，下班就離開崗位。橡膠零件加工散落的邊角料和廢料散落在地上。
“做TPM就是維護(hù)自己的設(shè)備。”回到會(huì)議室后，咨詢師與你進(jìn)行了溝通。聽到這種說法，生產(chǎn)部門的干部都驚呆了，維修部的干部都在懷疑，暗喜。令人驚訝的是，生產(chǎn)任務(wù)那么緊，根本沒時(shí)間做TPM，生產(chǎn)人員負(fù)責(zé)操作設(shè)備，維修人員負(fù)責(zé)維修保養(yǎng)。這種分工是有道理的，從一開始就是這樣；令人懷疑的是，多年前工廠就倡導(dǎo)操作人員進(jìn)行日常維護(hù)，但并無實(shí)際效果?，F(xiàn)在的TPM有區(qū)別嗎？可喜的是，生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)商在做獨(dú)立維護(hù)，所以維護(hù)人員會(huì)輕松一些，不是嗎？一位負(fù)責(zé)維修部的資深主管也把咨詢師拉到一邊，悄悄告訴他:我們知道運(yùn)營(yíng)商要做自主維修，我們的維修人員也抱怨了很久，但這是公司的規(guī)定。以后維修人員恐怕更不愿意做常規(guī)維修了。
也就是TPM綜合生產(chǎn)維護(hù)。1951年美國(guó)提出PM，日本企業(yè)在PM的基礎(chǔ)上經(jīng)過改進(jìn)形成了現(xiàn)在的TPM理論。它以與生產(chǎn)密切相關(guān)的設(shè)備為出發(fā)點(diǎn)，通過設(shè)備和工作環(huán)境的改善來改善人們的看法和想法，從而完善企業(yè)制度。
改變的第一步是改變觀念，TPM也不例外。天行健咨詢專家根據(jù)培訓(xùn)目的和培訓(xùn)對(duì)象的不同，設(shè)計(jì)了一系列培訓(xùn)課程，稱之為TPM大學(xué)課程。這些課程包括針對(duì)部級(jí)以上干部的《TPM經(jīng)營(yíng)干部課程》，針對(duì)科長(zhǎng)和主管級(jí)別的《TPM管理人員課程》，為培養(yǎng)企業(yè)內(nèi)部TPM專家而開設(shè)的《TPM專家培養(yǎng)課程》，以及面向現(xiàn)場(chǎng)班組長(zhǎng)的《TPM現(xiàn)場(chǎng)實(shí)踐課程》。
TPM是以設(shè)備為中心的活動(dòng)。就像人類生病去看病一樣，設(shè)備也是有生命的東西。如果設(shè)備出現(xiàn)故障，請(qǐng)專業(yè)維修人員進(jìn)行處理。這被稱為BMBreakdownMaintenance。為了保持健康，人們應(yīng)該做好預(yù)防保健，定期體檢。對(duì)于設(shè)備來說，這叫做預(yù)防性維護(hù)。有些人的疾病是先天性的。要防止這一點(diǎn)，需要進(jìn)行優(yōu)生優(yōu)育，設(shè)備也有先天的設(shè)計(jì)缺陷。因此，設(shè)備投入使用后，需要實(shí)施改進(jìn)維修(CM: Corrective Maintenance)，并將改進(jìn)信息反饋給設(shè)備采購(gòu)和制造部門，從而生產(chǎn)出維修性能更好、維修成本低生產(chǎn)的優(yōu)秀設(shè)備，這就是所謂的維修預(yù)防(MP: Maintenance Prevention)。
TPM中的t表示總計(jì)，強(qiáng)調(diào)所有員工。對(duì)于生產(chǎn)制造部門來說，就是要做好自保工作，就是要保養(yǎng)好自己的身體，保養(yǎng)好自己的設(shè)備。如果我們生病了，我們可以抱怨醫(yī)生沒有做好檢查嗎？我們往往比醫(yī)生更能意識(shí)到自己身體發(fā)生的微小變化。我們應(yīng)該反思自己，好好檢討自己的飲食和日常保健習(xí)慣。如果設(shè)備的操作者也能意識(shí)到這一點(diǎn)，摒棄“我操作，你維護(hù)”的陳舊刻板印象，進(jìn)行日?；蚨ㄆ诘木o固、加油、清潔、點(diǎn)檢等活動(dòng)，就能盡早發(fā)現(xiàn)設(shè)備的缺陷和異常，盡早采取對(duì)策，避免故障或缺陷的發(fā)生。
TPM不是簡(jiǎn)單的增加生產(chǎn)的量或者減少設(shè)備故障的局部收益的活動(dòng)，而是一個(gè)整體的活動(dòng)，使生產(chǎn)的效率最大化。典型的TPM通常包括八個(gè)支柱和兩個(gè)基石。結(jié)合這家輪胎企業(yè)的特點(diǎn)，顧問選擇在TPM導(dǎo)入初期首先開展以制造部門為中心的獨(dú)立管理和課題改進(jìn)活動(dòng)，其次是以設(shè)備部門為中心的專業(yè)保存活動(dòng)。
TPM的八項(xiàng)活動(dòng)相互關(guān)聯(lián)，相輔相成，任何一項(xiàng)局部活動(dòng)都難以取得大的成效。然而，每個(gè)企業(yè)在產(chǎn)品、設(shè)備、組織、環(huán)境、歷史、文化等方面都有自己的特點(diǎn)。因此，在具體實(shí)施中，可以靈活選擇和匹配TPM的八大活動(dòng)，最終建立以八大支柱為支撐的TPM體系。
顧問進(jìn)駐廠后，組織成立了TPM推進(jìn)辦公室，由廠長(zhǎng)親自掛帥。從生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)挑選了4名積極上進(jìn)的員工作為專職TPM推廣官，每天和咨詢師一起工作，接受咨詢師老師的建議。用專家的話說，這四個(gè)人是廠里的第一批創(chuàng)新“火種”，將成為企業(yè)的TPM專家。根據(jù)全員生產(chǎn)性維護(hù)發(fā)展的程序，制定全員生產(chǎn)性維護(hù)的中長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃和短期作戰(zhàn)計(jì)劃。
TPM部署程序一般分為12個(gè)階段，由日本于1983年提出。此后，大多數(shù)企業(yè)在導(dǎo)入TPM時(shí)都采用了這一程序。企業(yè)可以根據(jù)自身特點(diǎn)和實(shí)際情況進(jìn)行改變，但有兩點(diǎn)需要特別注意:1)持續(xù)的5S活動(dòng)是TPM部署的基礎(chǔ)；2)TPM是一門功夫，需要三到五年的不懈努力才能初見成效。
在推進(jìn)的過程中，最重要的是讓領(lǐng)導(dǎo)者率先垂范。TPM活動(dòng)之初，由于缺乏高層領(lǐng)導(dǎo)的參與和支持，工作進(jìn)展非常緩慢，很多干部躲了起來。為了快速扭轉(zhuǎn)這種局面，在一次階段匯報(bào)會(huì)上，顧問給大家講了一個(gè)三星實(shí)施TPM的故事。1993年，三星總裁李健熙帶領(lǐng)三星高管去法蘭克福開會(huì)。登機(jī)前，他收到了一封日本專家的來信。信中，日本專家表示TPM活動(dòng)的效果很不理想，但他拿了三星給的豐厚獎(jiǎng)勵(lì)。他真的為自己的期望感到羞愧，要求被解除職務(wù)。他還提出公司高層要親自抓TPM活動(dòng)，才能看到實(shí)際效果。這封信讓李健熙非常感動(dòng)。下飛機(jī)時(shí)，李健熙取消了原定的會(huì)議主題，轉(zhuǎn)而討論實(shí)施全員生產(chǎn)性維護(hù)。他決心從自己做起，身體力行，以身作則，親自實(shí)施TPM。即便如此，三星在推行TPM的過程中還是遇到了很大的困難。改變就像昆蟲蛻皮一樣痛苦。為了體會(huì)這種痛苦，上至三星集團(tuán)總裁，下至普通員工，都把右手綁起來，用左手拿著餐具吃飯。這種意想不到的煎熬讓三星所有人都感受到了創(chuàng)新的艱難。
自主保全是TPM最大的特點(diǎn)之一。是指生產(chǎn)一線員工作為所有者保護(hù)、維護(hù)、管理“我的設(shè)備和區(qū)域”，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)理想狀態(tài)的活動(dòng)。具體來說，它是一項(xiàng)通過準(zhǔn)備和維護(hù)基本條件(清潔、加油、緊固等)的活動(dòng)。)對(duì)設(shè)備、使用條件的遵守、零部件的更換以及退化的修復(fù)和改善。旨在培養(yǎng)熟悉設(shè)備并能控制設(shè)備的操作專家，分七個(gè)階段循序漸進(jìn)地進(jìn)行。其中，持續(xù)的5S活動(dòng)是TPM成功的一個(gè)基石。5S是指整理、整頓、清掃、清潔和修養(yǎng)。
1.清掃初期以設(shè)備為中心徹底清除粉塵污染，徹底發(fā)現(xiàn)和解決微缺陷，制定四個(gè)清單(陷發(fā)現(xiàn)清單，發(fā)生源清單，困難部位清單，疑問點(diǎn)清單)。
2.發(fā)生的來源
困難部位對(duì)策:建立源頭對(duì)策，采取防飛對(duì)策；改進(jìn)清掃難的部分來縮短時(shí)間。
3清掃，注油
潤(rùn)滑功能教育臨時(shí)標(biāo)準(zhǔn)制定；進(jìn)行一般潤(rùn)滑檢查；在規(guī)定時(shí)間內(nèi)建立清掃加油基準(zhǔn)。
4.一般檢查應(yīng)按一般檢查科目進(jìn)行。改進(jìn)設(shè)備檢查方法；在檢驗(yàn)過程中建立真正能執(zhí)行的檢驗(yàn)基準(zhǔn)。
通過天行健抽查制作自主保全基準(zhǔn)周期表；恪守以裝備為對(duì)象的活動(dòng)基準(zhǔn)，扎扎實(shí)實(shí)做好日常保全；目標(biāo)錯(cuò)誤“0”
6.項(xiàng)目質(zhì)量保證開展“零”缺陷活動(dòng)；開展非生產(chǎn)不良活動(dòng)，通過工序和設(shè)備保證質(zhì)量，以不良“0”為目標(biāo)。
自主管理在現(xiàn)有水平上得到保持、改進(jìn)和繼承。
“TPM是做清潔工作，但這只是一種形式”。終于有一天，這種謠言和觀點(diǎn)在工廠里不斷積累和傳播。三廠很多職工干部漸漸沒了熱情，連廠長(zhǎng)都來咨詢顧問了。我們走錯(cuò)方向了嗎？現(xiàn)在日常工作任務(wù)這么緊，每天還是要做TPM，故障率也沒見明顯下降。
鑒于這種情況，顧問指出，全員生產(chǎn)性維護(hù)是一項(xiàng)緩慢的工作，既然是一項(xiàng)艱苦的工作，就沒有所謂的快速工作。日積月累努力，才能有所收獲。以天津的一家三星工廠為例，實(shí)施TPM的0步驟用了近兩年時(shí)間。當(dāng)海爾和海信的領(lǐng)導(dǎo)干部參觀三星工廠，對(duì)工廠的TPM成績(jī)感到驚訝時(shí)，他們實(shí)施的TPM剛剛進(jìn)入1步。這一階段耗時(shí)半年多，但目前僅處于TPM的TPM 2步驟。
提倡和加強(qiáng)自主保全并不意味著放松專業(yè)保全，專業(yè)保全對(duì)自主保全也起著重要的支撐作用。有一天，一個(gè)維修主管怒氣沖沖地找到TPM推進(jìn)室說，你們都讓操作工把螺絲擰緊自主保全。結(jié)果，用于調(diào)節(jié)設(shè)備水平的螺釘也被擰緊了幾次。這不是弄巧成拙嗎？你說什么？TPM經(jīng)理意識(shí)到了錯(cuò)誤，同時(shí)也覺得在沒有設(shè)備專業(yè)人員的技術(shù)指導(dǎo)和支持下，盲目進(jìn)行自主保全是有害無益的。以此次事件為契機(jī)，安排設(shè)備技術(shù)人員在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)對(duì)TPM組長(zhǎng)進(jìn)行保全技能培訓(xùn)。根據(jù)員工的合理化建議，只能由專業(yè)人員調(diào)節(jié)以控制設(shè)備平衡的螺絲頭被涂上了紅漆。這也可以幫助設(shè)備操作人員在日常維護(hù)時(shí)發(fā)現(xiàn)螺絲是否松動(dòng)，從而通知設(shè)備維護(hù)人員進(jìn)行調(diào)整。
TPM的自主保全通過設(shè)備操作人員的參與解決設(shè)備的小缺陷，設(shè)備的定期維護(hù)、劣化測(cè)量等專業(yè)技能仍然需要依靠設(shè)備維護(hù)部門的專業(yè)保全。兩者的結(jié)合就像自行車的兩個(gè)輪子。沒有一個(gè)，很難前進(jìn)。此時(shí)，顧問團(tuán)隊(duì)提出了引入專業(yè)保全與自主保全相結(jié)合的TPM模式，并以工程標(biāo)準(zhǔn)的形式制定出明確的書面標(biāo)準(zhǔn)，以穩(wěn)定和固化改進(jìn)的成果?；顒?dòng)中，以車間為單位設(shè)立了TPM演示機(jī)和模型組，成為其他小組的學(xué)習(xí)交流對(duì)象。
保全專業(yè)的根本目的是降低維護(hù)設(shè)備全壽命周期的總成本(LCC(Life Cycle Cost)，即降低設(shè)備全壽命周期成本(LCC)，提高企業(yè)的生產(chǎn)，也就是說用最少的成本發(fā)揮設(shè)備的最佳功能。保全專業(yè)有兩大活動(dòng)。一種是提高設(shè)備可靠性的活動(dòng)，盡量減少設(shè)備保全，即防止設(shè)備發(fā)生故障的活動(dòng)。另一種是提升設(shè)備保全性能的活動(dòng)，讓設(shè)備的保全運(yùn)行更加低效無效，也就是出現(xiàn)故障時(shí)快速修復(fù)的活動(dòng)。
設(shè)備的可靠性用MTBF(平均無故障時(shí)間)來衡量，即MTBF=總運(yùn)行時(shí)間/失效部件總數(shù)；設(shè)備的保全性能用MTTR(平均修復(fù)時(shí)間)來衡量，即MTTR=總故障時(shí)間/故障零件總數(shù)。
不間斷的小組活動(dòng)是TPM的兩大基石之一。所謂的小組活動(dòng)是基于過去的QC小組方法，但TPM的小組活動(dòng)側(cè)重于設(shè)備小缺陷的改進(jìn)。
在顧問的指導(dǎo)下，TPM推進(jìn)辦公室召集生產(chǎn)線各部門負(fù)責(zé)人，研究TPM小組的注冊(cè)、建立和管理辦法。由于工廠過去從未舉辦過QC小組活動(dòng)，所以先在每個(gè)生產(chǎn)區(qū)成立了一個(gè)示范小組，一共四個(gè)小組，每個(gè)小組都有響亮的名字和口號(hào)，比如老虎隊(duì)、老鷹隊(duì)、藍(lán)精靈等。，并為該小組選出了組長(zhǎng)和辦事員。每個(gè)小組在場(chǎng)地的適當(dāng)位置設(shè)立小組活動(dòng)園地和活動(dòng)展板。小組成立后，顧問專家親自指導(dǎo)被稱為樣板組的TPM活動(dòng)，其他小組則跟風(fēng)開展TPM的Step活動(dòng)。每一步都進(jìn)行了評(píng)估和診斷，診斷活動(dòng)分為專家診斷、部長(zhǎng)診斷和總經(jīng)理診斷三個(gè)層次。
一般TPM都是自然團(tuán)隊(duì)和團(tuán)體按照生產(chǎn)線的模式產(chǎn)生的。當(dāng)然也可以不局限于這種形式，可以跨小組參與，但是每個(gè)員工都必須參與，作為生產(chǎn)線的線長(zhǎng)或者主管，但是不一定要參加每個(gè)小組，每個(gè)小組活動(dòng)。作為一個(gè)相對(duì)獨(dú)立的小組，組長(zhǎng)(有一定的組織能力和責(zé)任心)和書記員(負(fù)責(zé)每次小組活動(dòng)的記錄)要選舉產(chǎn)生；同時(shí)要給每個(gè)群體一個(gè)響亮的稱號(hào)，不會(huì)增加任何成本，但可以提振員工的信心。
在示范組前兩個(gè)月的活動(dòng)中，四個(gè)小組分別選擇了四個(gè)自身能力可以解決的小項(xiàng)目，以TQC的方式開展活動(dòng)。這些項(xiàng)目的解決方案極大地鼓舞了小組成員的積極性，提高了他們改進(jìn)問題的能力。
如今以小項(xiàng)目的形式開展TPM活動(dòng)已經(jīng)成為這家工廠的一大特色?；顒?dòng)中，團(tuán)隊(duì)成員積極參與，人均提案數(shù)達(dá)到每月5個(gè)，多項(xiàng)優(yōu)秀改進(jìn)提案獲得集團(tuán)公司獎(jiǎng)勵(lì)。
努力是有回報(bào)的。TPM實(shí)施一年多以來，設(shè)備運(yùn)行狀態(tài)明顯改善。走進(jìn)車間大門，一眼就能看出每月設(shè)備故障率呈明顯下降趨勢(shì)。根據(jù)2004年10月的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，設(shè)備綜合故障率比2003年11月下降了70%。問及TPM活動(dòng)的成功經(jīng)驗(yàn)，廠長(zhǎng)搖了搖頭說，我們離成功還很遠(yuǎn)，只是剛剛找到了正確的方向，未來的TPM還有很長(zhǎng)的路要走。
TPM不是高深的理論，而是追求設(shè)備和物品管理合理性的實(shí)用方法。TPM的實(shí)施總能給企業(yè)帶來意想不到的效果:比如增加生產(chǎn)效率，提高產(chǎn)品質(zhì)量，打造安全干凈的工作現(xiàn)場(chǎng)，甚至讓現(xiàn)場(chǎng)的一切都變得合理，因?yàn)門PM的目標(biāo)是通過提高人員和設(shè)備的體能來提高企業(yè)的體能。
本文從輪胎企業(yè)持續(xù)改進(jìn)的組織、方法、成果展示等方面來分享這個(gè)案例?！霸赥PM設(shè)備管理的前期，要充分集中生產(chǎn)和維護(hù)工程師的豐富經(jīng)驗(yàn)，盡可能考慮維護(hù)預(yù)防(MP)和免維護(hù)設(shè)計(jì)。這一目標(biāo)體現(xiàn)在設(shè)備投資規(guī)劃、設(shè)計(jì)、開發(fā)、安裝、調(diào)試和負(fù)荷運(yùn)行的各個(gè)階段，可以根據(jù)測(cè)試結(jié)果和問題，結(jié)合現(xiàn)場(chǎng)工程師的經(jīng)驗(yàn)，隨時(shí)對(duì)設(shè)備進(jìn)行改進(jìn)?！?/p>