某公司是一家以開發(fā)、生產(chǎn)高檔水暖器材及五金件和銷售本企業(yè)產(chǎn)品的公司，目前已成為多家全球頂級品牌商的重要供應(yīng)基地和首選供應(yīng)商，保持著良好的發(fā)展勢頭。但是，隨著企業(yè)銷量的快速增長，生產(chǎn)管理中的問題也日益突出。水龍頭是公司比較有代表性的、屬于大批量訂單式生產(chǎn)且訂單較為連續(xù)的產(chǎn)品。其存在的問題如下：
其一是生產(chǎn)現(xiàn)場管理混亂。車間布局不合理，在制品庫存較多，物流鏈迂回，人員安排不合理等。
其二是生產(chǎn)線利用非常不平衡。在銷售淡季，車間有時會處于生產(chǎn)閑置狀態(tài)；但在銷售旺季，車間則需要通過加班加點生產(chǎn)來滿足產(chǎn)能需求。
其三是交貨周期長。
1．工藝流程分析
水龍頭每月平均需求量為33000件，整個制造過程包括鑄造(1～3工位)、機加工(4～9工位)、磨拋(10～13工位)、組裝(14工位)四個工序，各工位包括制砂芯、澆注、鑄造后處理、粗加工、加工進水孔、加工出水口、加工閥芯孔、加工提拉孔、試氣、剝皮、磨拋、超洗、電鍍、組裝。部分工位作業(yè)生產(chǎn)信息如圖1中的“C/T”所示。
對水龍頭的工藝流程進行分析發(fā)現(xiàn)存在以下問題：
(1)工位作業(yè)時間相差懸殊，各工位之間搬運距離長，導(dǎo)致生產(chǎn)線不能實現(xiàn)一個流生產(chǎn)。
(2)加工時間利用率低，產(chǎn)品從投入到產(chǎn)出需時454+28．25*3600=102154s(s代表秒，以下均簡用s)，而實際加工時間僅有454s，加工時間的利用率僅為0．44％，時間浪費驚人。
(3)一次合格率低，電鍍和組裝的一次合格率分別只有92％和86％。
(4)大量的在制品庫存導(dǎo)致產(chǎn)品的交貨周期長達(dá)22.3天，加工效率僅僅為0.0236％。
2．生產(chǎn)節(jié)拍分析
通過對各工序進行時間測量可知，目前鑄造工序需要43s，機加工工序需要48s，磨拋工序需要57s，而組裝工序只需40s，最長和最短加工時間相差17s，生產(chǎn)節(jié)拍為57s，生產(chǎn)線平衡性較差。加工時間的不平衡，導(dǎo)致了在生產(chǎn)加工過程中的物流不暢和大量的在制品庫存。
3．價值流現(xiàn)狀分析
通過以上收集的水龍頭生產(chǎn)線的生產(chǎn)信息以及作業(yè)要素先后順序邏輯關(guān)系，采用精益生產(chǎn)中價值流圖的繪制方法，繪制出價值流現(xiàn)狀圖。如圖1所示：
根據(jù)價值流現(xiàn)狀圖，可以發(fā)現(xiàn)以下改善點：
(1)改進工序流程：消除不必要的不增值活動，降低生產(chǎn)成本。
(2)改進生產(chǎn)線平衡：改進作業(yè)方法，盡可能實現(xiàn)流程生產(chǎn)，平衡生產(chǎn)線，提高生產(chǎn)效率。
(3)改進生產(chǎn)線布局：減少運輸距離。
(4)采用生產(chǎn)看板來拉動生產(chǎn)：使生產(chǎn)可視化，減少在制品庫存，逐步實現(xiàn)連續(xù)生產(chǎn)。
(5)實現(xiàn)準(zhǔn)時化供貨：包括供應(yīng)商供貨準(zhǔn)時化和在線原材料供應(yīng)準(zhǔn)時化以及向客戶供貨的準(zhǔn)時化，縮短交貨周期，減少庫存成本。
4．繪制未來價值流圖
根據(jù)以上對價值流的現(xiàn)狀分析和提出的改善，描繪出未來的價值流圖。如圖2所示：
1．工序流程的改進
運用“ECRS”原則和“5W2H”技術(shù)對產(chǎn)品的工序流程進行分析、改進：對于檢驗工序，取消一些不必要的重復(fù)工序；對于搬運工序，把鑄造、剝皮、磨拋車間位置相連，把加工設(shè)備合理地重置，并用物流車來轉(zhuǎn)移產(chǎn)品，以取消大量的搬運工序；對于存儲工序，嚴(yán)格執(zhí)行按下道工序需求的拉動式生產(chǎn)，并建立磨拋流水線，避免等待和過量生產(chǎn)，從而取消大量的存儲工序。
改進前、后工序流程的各項統(tǒng)計數(shù)據(jù)對比分析如表1所示。改進后消除了大量不增值活動，達(dá)到了改進工序流程、縮短加工周期、減少浪費的目的。
2．生產(chǎn)線的平衡
根據(jù)動作經(jīng)濟原則對生產(chǎn)線進行作業(yè)改進和平衡：對于磨拋工位。通過建立磨拋流水線消除不必要的手工操作，使產(chǎn)品磨拋的生產(chǎn)周期時間由原來的57s減少到45s；對于機加工位，通過調(diào)整工位安排和設(shè)備布局，并建立看板管理信息系統(tǒng)，減少搬運、走動、等待浪費，使生產(chǎn)節(jié)拍從48s調(diào)整為37s，同時工人人數(shù)由5人降到4人；對于組裝工位，通過重新安排工位員工，并調(diào)整工作臺位置，使作業(yè)時間由原來的40s減少到10s以內(nèi)：再將電鍍和組裝工位合并成一個相對獨立的流水線且節(jié)拍時間減少為42s。
改進后形成了鑄造、機加工、剝皮、磨拋、電鍍組裝五大工序，生產(chǎn)節(jié)拍從改進前的57s調(diào)整為45s，且各工序之間的用時差異明顯減少，生產(chǎn)線平衡得以改善。
3．生產(chǎn)布局的改進
(1)機加工車間生產(chǎn)布局改進。
在機加工車間建立單元生產(chǎn)，單元線工位之間推行單篩流，并在每道工位間設(shè)立物料周轉(zhuǎn)架，以加快產(chǎn)品的周轉(zhuǎn)頻率。同時對設(shè)備重新進行U型布局，使設(shè)備布置更緊湊。改進后節(jié)約占地面積約37.4㎡，搬運距離也由原來的5O米下降到目前的0米，同時生產(chǎn)周期由2天下降到0.5天。
(2)電鍍組裝生產(chǎn)布局改進。
通過把超洗、電鍍和組裝車間合并與連線，在人員沒有增加的情況下使產(chǎn)能增加了1倍，而且做到了所有產(chǎn)品檢驗前全部沖水，避免了迂回物流。
生產(chǎn)布局的改進不僅從根本上消除了生產(chǎn)和運輸路線的曲折，節(jié)省了共588米的搬運距離，而且使生產(chǎn)布局更緊湊，占地面積從原來的600平方米縮小到470平方米左右，還節(jié)省了大量的時間和人力資源。
4．看板管理
使用三種看板形式：生產(chǎn)狀態(tài)看板、工序間看板、雙卡看板系統(tǒng)。
(1)生產(chǎn)狀態(tài)看板。通過把每一規(guī)定時間段內(nèi)發(fā)生的問題產(chǎn)品、在制品數(shù)量等阻礙滿足顧客需求的生產(chǎn)問題寫在看板上。以告知和凸現(xiàn)主要的生產(chǎn)問題并觸發(fā)車間內(nèi)支持人員對問題做出快速反應(yīng)。
(2)工序間看板。即在上、下工序間設(shè)定在制品庫存數(shù)量和位置，以定量的方法嚴(yán)格控制在制品庫存的超量。
(3)雙卡看板系統(tǒng)。即在兩個相同的物料箱上標(biāo)明同樣的物料信息和數(shù)量，相互更替；待用完一箱容器中的半成品后，另外一箱容器半成品投入使用，同時發(fā)出訂單補充一箱容器存貨，箱子的容積既是控制訂貨點，又能控制訂貨量。
實施改進方案后重新對該生產(chǎn)流程進行量化分析，得到表2。
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