精益化管理起源于日本的精益生產(chǎn)，是當(dāng)前工業(yè)界最佳的一種生產(chǎn)組織體系和方式，它追求低成本、高品質(zhì)，過程實(shí)施嚴(yán)格要求的質(zhì)量管理，核心是在企業(yè)的生產(chǎn)環(huán)節(jié)及其它運(yùn)營活動中徹底消滅浪費(fèi)現(xiàn)象、關(guān)注流程速度與效率。精益化的目標(biāo)就是把工作流程簡單化，以最低投入達(dá)到最佳產(chǎn)出。
經(jīng)過多年探索和實(shí)踐，我國企業(yè)成本核算已經(jīng)建立起了一套相對較為成熟的成本核算體系，企業(yè)成本核算工作的推行，有力地促進(jìn)了企業(yè)經(jīng)營管理水平的提高?；诖?，開始嘗試將企業(yè)已經(jīng)行之有效的成本核算管理思路引入到醫(yī)院，籍此全面提升醫(yī)院經(jīng)營管理水平。但多年來，醫(yī)院運(yùn)營成本核算工作所取得的實(shí)際成效遠(yuǎn)不如當(dāng)初預(yù)期的那樣明顯。
經(jīng)過對醫(yī)院、企業(yè)單位的經(jīng)營共性分析，在現(xiàn)行制度下，醫(yī)院要規(guī)范經(jīng)營行為、優(yōu)化資源配置、降低醫(yī)療成本、提高服務(wù)質(zhì)量，必須和企業(yè)單位一樣需要全面推行精益化管理和預(yù)算管理，并以預(yù)算作為標(biāo)尺控制和管理醫(yī)院經(jīng)濟(jì)全過程，從根本上實(shí)現(xiàn)醫(yī)院成本控制、業(yè)績考核及評價。
1．全員灌輸降低醫(yī)院運(yùn)營成本的重要性。
進(jìn)行精益化全員培訓(xùn)和管理，引進(jìn)“精益制造、成本控制”國際先進(jìn)的精益化管理模式，并在正確決策、提升規(guī)模效益和強(qiáng)化內(nèi)部管理等環(huán)節(jié)上全方位推行。引導(dǎo)、督促每一個職工用精益管理的理念，以較低的成本向病人提供高質(zhì)量的醫(yī)療服務(wù)。只有醫(yī)院每名職工都自覺培養(yǎng)精益意識，才能使醫(yī)院營運(yùn)成本最小化，從而獲得最大收益。
2．加強(qiáng)醫(yī)院預(yù)算控制管理。
缺乏全面財務(wù)管理計劃、對資金利用不充分、資源配置不合理，導(dǎo)致不能有效的調(diào)動職工工作積極性，這是衛(wèi)生系統(tǒng)預(yù)算管理中普遍存在的問題，因此推行預(yù)算管理理念非常必要。
首先，將預(yù)算成本--效益的理念在全院自上而下全面推廣，培養(yǎng)全體職工參與醫(yī)院預(yù)算管理的意識；
其次，建立分層次預(yù)算管理組織，設(shè)立全面預(yù)算管理委員會、預(yù)算專職管理部門、部門預(yù)算員，逐層設(shè)置，全員參與；
最后在醫(yī)院總體目標(biāo)的基礎(chǔ)上，以科室為單位編制部門預(yù)算，科室填寫部門收支預(yù)算表，經(jīng)財務(wù)科匯總后與醫(yī)院總體目標(biāo)不相符的返回科室重新編制，通過上下結(jié)合的方式形成醫(yī)院次年預(yù)算報表。
預(yù)算報表經(jīng)審批通過后，作為次年科室的收支標(biāo)尺，預(yù)算內(nèi)支出按流程予以處理，沒有預(yù)算不予支出，特殊情況經(jīng)預(yù)算管理組織逐層批準(zhǔn)后，納入預(yù)算再進(jìn)行開支。我們醫(yī)院的具體做法是：
(1)制定醫(yī)院的次年總體經(jīng)營目標(biāo)。
(2)當(dāng)年6月財務(wù)部門將次年預(yù)算收支明細(xì)空表發(fā)給各部門主管，由部門主管根據(jù)本部門收支情況填寫部門年度預(yù)算表及月預(yù)算表。經(jīng)財務(wù)部門下屬預(yù)算控制科統(tǒng)一匯總后，根據(jù)醫(yī)院總體經(jīng)營目標(biāo)，對不符合預(yù)算開支的部門預(yù)算表給予退回重填。
(3)設(shè)置兼職部門預(yù)算協(xié)調(diào)員，負(fù)責(zé)每月本部門的預(yù)算收支控制及年度預(yù)算收支平衡。
(4)部門是預(yù)算第一負(fù)責(zé)人，部門所有支出均要有預(yù)算，沒有預(yù)算不予支出。
(5)預(yù)算外支出須填寫預(yù)算外支出表上報部門負(fù)責(zé)人、財務(wù)及醫(yī)院主管院長審批，納入部門預(yù)算后方可支出。
(6)實(shí)行精益化管理，規(guī)范審批權(quán)限流程，使用電子審批ERP系統(tǒng)。
3．完善科室成本精益管理體系，實(shí)施降低醫(yī)療成本的管理戰(zhàn)略。
為了對各科室成本進(jìn)行控制，醫(yī)院建立了成本會計核算系統(tǒng)。通過該系統(tǒng)歸集、分配和分析科室成本，把目標(biāo)成本管理納入醫(yī)院日常工作范疇，分析目標(biāo)成本執(zhí)行情況，定期考核目標(biāo)成本，通過實(shí)際成本與標(biāo)準(zhǔn)成本的比較分析，找出解決問題的方法。各成本責(zé)任中心根據(jù)成本管理小組下達(dá)的指標(biāo)，結(jié)合工作量和相應(yīng)的固定成本、變動成本等情況，將指標(biāo)落實(shí)到工作組，并采取獎罰措施。同時，結(jié)合目標(biāo)成本完成情況，認(rèn)真分析與比較，在比較中找出差距，既包括不同科室間成本控制績效的比較，也包括不同時間段的成本控制成果的比較，使各科室對自己科室的收、支情況賬目清晰，高度關(guān)注。
該院通過合理運(yùn)用精益管理和預(yù)算管理，在增收節(jié)支方面取得了一定的成效，2013年上半年門急診人次比去年同期增長11．2％，出院人次增長14．47％，手術(shù)量比去年同期增長13．05％，業(yè)務(wù)收入增長17．30％，管理費(fèi)用降低13％。
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