這家公司原本采取接單生產(chǎn)模式，幾乎都是準(zhǔn)時送貨，但是取得原材料、安排作業(yè)、生產(chǎn)產(chǎn)品、把最終成品送到倉庫，以及從10多個區(qū)域取出要遞送的產(chǎn)品等流程卻可說是混亂無章。到處都可見存貨，但工廠卻經(jīng)常在接獲訂單后發(fā)生短缺重要材料的情形。對大型客戶需求突然增加而需要緊急送貨的成本愈來愈高，工廠又經(jīng)常增雇人手后又裁員。此工廠的另一大問題是季節(jié)性的需求波動。有一些大型的倉庫型客戶在春季與夏初大量進貨（鋁制溝槽），其他季節(jié)的需求則是顯著下滑。因此，總是需要在需求高峰期增雇大量的臨時員工。

這家工廠于是聘請了一位在天行健管理公司有著多年工作經(jīng)驗的顧問。這位顧問提出了讓工廠難以置信的診斷與建議：若工廠能選擇某些產(chǎn)品建立一些存貨，整個操作流程將會變得更精益。這等于是選擇性的增加一些浪費，但工廠方面接受了這位顧問的建議。

這位顧問知道最終產(chǎn)品存貨并非只有1種，而是4種：

①真正百分之百接單生產(chǎn)的產(chǎn)品，必須擺在待命區(qū)以便立即裝上卡車；

②此工廠知道一到春季與夏初就會有需求量大增的產(chǎn)品，應(yīng)該在整車間穩(wěn)定的生產(chǎn)，以累積應(yīng)付旺季的緩沖存貨；

③安全存貨，亦即存貨，是用以應(yīng)付意外的產(chǎn)品需求增加，這種需求增加并非季節(jié)性的波動，而是顧客需求的突然增加；

④緩沖性存貨，用以應(yīng)付工廠或設(shè)備停轉(zhuǎn)的情況，使顧客在故障機器停轉(zhuǎn)而維修之際，仍然得以繼續(xù)獲得產(chǎn)品供給，這種情況是工廠自身造成的變異。

在此顧問的建議下，這4種存貨分別儲存在工廠的不同區(qū)域，使每位員工都能清楚看到每一類存貨還剩下多少。

工廠使用看板管理制度來補充存貨（生產(chǎn)線上以卡片通知補貨）。例如：存貨最多的是應(yīng)付旺季需求的緩沖存貨，這些存貨是在淡季時建立的，存貨量在即將進入需求量最強的春季之前達到最高水平。工廠預(yù)先擬定季節(jié)性緩沖存貨量，生產(chǎn)小組根據(jù)此預(yù)估量，使用看板來控制生產(chǎn)，只需達到此預(yù)定存貨水準(zhǔn)的產(chǎn)量即可。存貨的控制就像在一條曬衣繩上懸掛著一年的每個月份，例如根據(jù)該年整年的既定產(chǎn)量，標(biāo)示8月應(yīng)該完成多少產(chǎn)量，倘若8月累積的存貨量超出了預(yù)定應(yīng)該達到的存貨量，就代表有超額存貨的問題需要解決。

在看板制度中，信息傳遞始于顧客訂單，然后再流向后面的操作階段。在這家公司，最后的裁剪與包裝小組（采取“一個流”）必須接單生產(chǎn)顧客所需的產(chǎn)品。但是，當(dāng)這些訂單量很低時，員工并不是坐著清閑而無所事事，他們可以繼續(xù)生產(chǎn)以建立旺季緩沖存貨，或是補充突發(fā)性顧客需求增加的安全存貨，或是補充為應(yīng)付生產(chǎn)設(shè)備發(fā)生故障而維修的緩沖性存貨。需要補充的季節(jié)性存貨、安全存貨及緩沖性存貨以看板卡片標(biāo)示，由一位規(guī)劃員負(fù)責(zé)把這些看板卡片整理成一個便于查看的日程表，稱之為生產(chǎn)均衡化表格。每一項產(chǎn)品的生產(chǎn)均衡化表格把生產(chǎn)均衡化，注明早上8點、8點10分、8點20分……該生產(chǎn)什么。看板卡片被置于狹長盒子內(nèi)，然后遞送至生產(chǎn)小組，告訴生產(chǎn)小組該生產(chǎn)什么，并使生產(chǎn)小組據(jù)此調(diào)整生產(chǎn)速度。當(dāng)生產(chǎn)小組使用了某材料（例如上漆的鋁制品）時，就會遞送看板通知前面的作業(yè)單位再制造該材料。換句話說，此公司所有流程采用拉式制度，直至供貨商（例如漆料供貨商）。

在這位專家的建議下，工廠還進行了其他種種改進措施，包括把工作程序標(biāo)準(zhǔn)化、縮短生產(chǎn)線切換時間、建立探測與解決錯誤的機制。這一切努力的結(jié)果使整個工廠的產(chǎn)品生產(chǎn)流程變得非常順暢。此外，工廠的績效取得了令人難以置信的提高，制造產(chǎn)品的前置期縮短了40%，生產(chǎn)線切換時間縮短了70%，上了漆的制品存貨減少了40%，過時存貨減少了60%，準(zhǔn)時送貨率幾乎達到100%。

（本案例來自天行健咨詢公司，由于涉及隱私問題，本案例不一定為完整版本，可能部分省略，敬請諒解?。?/span>