背景：某眼科醫(yī)院驗光配鏡中心是本地驗光配鏡的專業(yè)機構(gòu)，技術(shù)力量雄厚，質(zhì)量過硬，深得顧客信任。隨著規(guī)模的擴大，顧客的增加，原有工作模式不能適應(yīng)市場及顧客的要求，主要表現(xiàn)在交貨期過長（顧客等候時間太長），影響了企業(yè)的競爭力。為縮短交貨時間，醫(yī)院管理層決定聘請天行健管理公司專業(yè)人員對中心的現(xiàn)狀進行考察、分析并提出切實可行的提高效率、縮短交貨期的改善方案。
結(jié)合平面布局，整個配鏡過程如下:
顧客在柜臺選好鏡架后，由工作人員傳遞到發(fā)料室，傳遞批量5～30副眼鏡/批，時間間隔5～30分鐘/批。發(fā)料人員配片、檢度數(shù)，為統(tǒng)計每個加工人員的工作量進行登記；將待加工品平均分配到5個工位進行加工；加工后的眼鏡送檢驗室檢驗；檢驗合格后交取鏡處；調(diào)試合格交顧客。
通過天行健管理公司專家團隊幾天的觀察、記錄，整個流程的平均用時為125分鐘。其中，有效加工時間為23分鐘，等待時間為95分鐘，傳遞時間為7分鐘。
問題1：從整個流程的時序分布看，存在什么問題？
問題2：造成整個流程時間過長的原因是什么？
問題3：有哪些環(huán)節(jié)可以簡化、合并或取消？
問題4：為提高效率，縮短流程時間，運用豐田生產(chǎn)方式的原理、原則提出改進方案。
咨詢組人員經(jīng)過現(xiàn)場的調(diào)研和考察，得出以下幾點結(jié)論：
1、從流程的時序分布看，等待時間過長，有效的加工時間只占整個用時的18.4 %，說明由于等待而造成大量時間浪費；
2、傳遞的非均衡性，傳遞批量過大是造成等待時間過長的主要原因；
3、整個流程的推動式生產(chǎn)及平均分配現(xiàn)象，造成加工人員的效率沒有得到充分發(fā)揮，使整個流程的效率下降；
4、中間環(huán)節(jié)過多，比如在配料后的登記，目的僅僅是為了統(tǒng)計的需要，但卻占用很多時間，也是造成效率低的一個原因。
1、運用豐田生產(chǎn)方式的拉動生產(chǎn)原理，在加工環(huán)節(jié)運用“看板”方式，改變原有的配料員“送”的方式，而是在加工車間內(nèi)設(shè)置物料架，配料員將配料后的待加工品放置在物料架上，由加工人員根據(jù)自己的加工能力，從物料架上“取”待加工品，從而實現(xiàn)“拉動式”生產(chǎn)；
2、為縮小加工批量及均衡生產(chǎn)，要求傳遞人員按一定時間進行規(guī)則傳遞，并以最小批量為原則；
3.取消配料后的登記環(huán)節(jié)，而由加工人員在加工后自己做出加工標(biāo)記，利用工序空閑時間進行統(tǒng)計。
1、配鏡時間明顯縮短，由原來的2至4小時下降到1小時，極大地方便了顧客，增加了顧客的滿意度；
2、工作效率明顯提高，由原來的18副眼鏡/小時（5人），提高到27副眼鏡/小時（5人），生產(chǎn)效率提高50%；
3、由于顧客的滿意度增大，提高了企業(yè)的競爭力，經(jīng)濟效益同時增長15%。
（本案例來自天行健咨詢公司，由于涉及隱私問題，本案例不一定為完整版本，可能部分省略，敬請諒解?。?/span>