看戰(zhàn)略，萬科從最初到“加法”到后來做“減法”，如今又開始做“乘法”，萬科總是在恰到的時(shí)機(jī)做出正確的戰(zhàn)略選擇，精于算術(shù)的萬科如今已成為世界第一專業(yè)地產(chǎn)開發(fā)商。

看思路，萬科通過“全國性思維，本土化運(yùn)作”步步為營，穩(wěn)扎穩(wěn)打，成為中國企業(yè)界專注，專業(yè)的代名詞。

看服務(wù)，提到萬科樓盤，很多業(yè)主贊譽(yù)最多的就是萬科的物業(yè)服務(wù)，“尊重客戶，讓客戶滿意”的客服理念已經(jīng)深深地植根于萬科人的思想當(dāng)中。

思：萬科如何進(jìn)行產(chǎn)品定位與差異化營銷？萬科享譽(yù)國內(nèi)的服務(wù)體系具體如何操作？

1.觀摩萬科如何進(jìn)行住宅產(chǎn)品設(shè)計(jì)與開發(fā)

2.了解萬科品牌發(fā)展歷程與品牌發(fā)展模式

3.借鑒萬科優(yōu)秀6+2服務(wù)理念與服務(wù)實(shí)踐

4.學(xué)習(xí)萬科如何進(jìn)行產(chǎn)品定位與差異化營銷

王石談管理

比如說作為管理者來講，我把握三個(gè)原則。第一，決策，就是事做不做，這是王石來決定的，否則當(dāng)董事長，總經(jīng)理就失職。第二個(gè)，要做誰去做，就是用人的問題。第三個(gè)，他一旦做錯(cuò)了，你承擔(dān)責(zé)任，無論他是什么原因做錯(cuò)了，你承擔(dān)責(zé)任。這是我管理者的原則。

不培養(yǎng)接班人

我從來不培養(yǎng)接班人，我是培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)，我是建立制度，我是樹立品牌。這個(gè)團(tuán)隊(duì)怎么建立?我覺得團(tuán)隊(duì)是綜合性的。團(tuán)隊(duì)建設(shè)當(dāng)中，需要把握的第一點(diǎn)是制度;第二，透明不黑箱;第三，規(guī)范不權(quán)謀;第四，要講責(zé)任。

關(guān)于登山

第一次登山時(shí)，特別擔(dān)心自己一但睡覺了就醒不過來……這時(shí)候你就開始考慮家庭、公司的事情，人生的終極目的到底是什么?？紤]的結(jié)果就是你會(huì)發(fā)現(xiàn)自己慢慢地把過去不能直接面對(duì)的東西現(xiàn)在直接面對(duì)，而且你會(huì)發(fā)現(xiàn)一個(gè)很有意思的事情，你面對(duì)了并不是說你不怕死，而是你更珍惜，即“我思故我在”，我怎么樣來好好地度過我存在的現(xiàn)在?；貋碇螅銜?huì)更加珍惜你原來所忽略的東西。

憂患意識(shí)

從前我的字典里面是沒有“妥協(xié)”這兩個(gè)字的，現(xiàn)在我們要大場合的講，萬科能不能學(xué)習(xí)妥協(xié)，因此在這樣的一個(gè)網(wǎng)絡(luò)時(shí)代，資源整合不是說聽誰的，或誰對(duì)誰錯(cuò)，它就是一個(gè)互相妥協(xié)的場合，如果萬科學(xué)不會(huì)妥協(xié)，這種整合能力是不具備的。

大丈夫志在四方

作為我來講，我一直是屬于不安分守己的，我現(xiàn)在已經(jīng)56歲了，還是屬于激情四射，還是處于理想主義的激情，很想做一番事業(yè)，大丈夫志在四方，做一番事業(yè)。

但我們這個(gè)社會(huì)一直是強(qiáng)調(diào)抑制個(gè)性的，強(qiáng)調(diào)的是集體主義，完全抹殺個(gè)人主義的，而我有屬于個(gè)人表現(xiàn)愿望是極強(qiáng)的。我想如果我有一個(gè)天地，我能作主的話，我一定要實(shí)現(xiàn)我少年時(shí)代讀這些書

5秒鐘介紹萬科

我到哈佛去講演，很多老外教授不知道萬科是干什么的，我說我用5秒鐘來介紹萬科，就是城市住宅開發(fā)商。我的專業(yè)是房地產(chǎn)，但房地產(chǎn)當(dāng)中只是搞住宅，第二我是一個(gè)上市藍(lán)籌股，是上市公司，而且在權(quán)重股。第三是受尊敬企業(yè)。5秒鐘的介紹，就把自己做什么的、社會(huì)地位以及在社會(huì)上的責(zé)任確定下來了。

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