為了避免在企業(yè)的經(jīng)營和改善中迷失方向，混淆事實，我們必須明確我們所關(guān)注的成本改善項目，并將其分解為可以用財務(wù)指標衡量的小項目，并進行優(yōu)先排序。需要指出的是，大部分KPI指標在不同企業(yè)中的定義是相同的，但也存在一定的差異，這是由于行業(yè)特點、側(cè)重點、管理思路的不同(比如指標的覆蓋范圍不同，指標放大或縮小的比例不同)造成的。所謂“因地制宜，因事而異”，不管KPI怎么表述，關(guān)鍵是要建立穩(wěn)定的、可持續(xù)的、可用于成本分析和改進的指標。

一旦公司管理層建立了可用于長期跟蹤的KPl指標，這些指標需要落實到具體的管理部門，并在每周/每月的業(yè)務(wù)會議上展示。通過KPI指標，各方管理者可以客觀反映當前的管理趨勢，輕松識別部門運行中存在的問題，據(jù)此制定的管理層應(yīng)對方案才有意義。

公司級KPI指標制定后，要求各相關(guān)部門制定二級管理的KPI指標，可用于監(jiān)控更細化的管理項目。比如全年外購件在線不良率KPI制定后，需要制定所有零部件供應(yīng)商的在線不良率KPI下降趨勢階段管理指標，最終達到公司層面的要求。