項目到產(chǎn)品的轉(zhuǎn)換利用了組織內(nèi)的DevOps和敏捷實踐，如果沒有這些實踐，就很難實現(xiàn)基于產(chǎn)品的組織所要求的靈活性。這兩種方法的基石都是委托從事這項工作的人了解最佳行動方案--這在某種程度上分散了決策權(quán)。但在使用自上而下方法的傳統(tǒng)組織中，這可能令人望而生畏。這種變化感覺就像從自行車上取下輔助輪。因此，行為可能需要一段時間才能融入文化。
任何更改都可以在小團隊中以小規(guī)模輕松實施。但要在整個組織中實施它還需要更多的時間。就像盲人把大象解釋為蛇、墻、繩子的故事；個人經(jīng)驗在小范圍內(nèi)都是準確的，但能夠?qū)⑵渫馔频秸w對于看大局很重要。這就是系統(tǒng)思維的用武之地：從概念驗證和較小的團隊實驗中吸取教訓(xùn)，并應(yīng)用人員、流程和結(jié)構(gòu)的視角來實施和擴展變化。
人們建立組織并決定組織的文化。難怪人是精益中的4P之一；敏捷和DevOps也非常關(guān)注人。因此，不將它們置于此旅程的中心位置是錯誤的。
為了促進行為改變，重要的是提供促進、重視和獎勵正確行為的支持結(jié)構(gòu)。例如，在以產(chǎn)品為主導(dǎo)的組織中，個人績效薪酬可能會適得其反，因為協(xié)作和團隊/價值流績效是最終目標。領(lǐng)導(dǎo)力不僅需要為團隊提供失敗和恢復(fù)的心理安全感，還需要提供學(xué)習(xí)機會，使團隊能夠發(fā)展必要的技能，踏上新的征程。
慶祝小勝利很重要。團隊經(jīng)歷變革并談?wù)撍麄兊穆贸痰墓适逻h比墻上的計劃更有力量。每個組織都因其人員和流程而獨特，轉(zhuǎn)型之路也是如此。這是他們自己的故事，可以書寫和催化，并激勵更多的員工加入其中。
IT 與業(yè)務(wù)甚至非 IT 團隊之間長期存在分歧的一個原因是語言上的分歧。組織內(nèi)的每個 IT 產(chǎn)品都是不同的，并且運作方式也不同，因此代表一個產(chǎn)品價值流當前狀態(tài)的指標可能與另一個產(chǎn)品價值流截然不同。這可能使多個產(chǎn)品價值流的組合報告成為理解和解釋的挑戰(zhàn)--尤其是對于研究成本、價值、收入、質(zhì)量等概念的企業(yè)而言。
天行健精益生產(chǎn)顧問表示：通過在所有IT產(chǎn)品中使用通用語言，IT部門可以與業(yè)務(wù)部門密切合作，構(gòu)建更好地服務(wù)于組織最終客戶的產(chǎn)品。