精細(xì)化管理就是落實(shí)管理責(zé)任，將管理責(zé)任具體化、明確化，它要求每一個(gè)管理者都要到位、盡職。第一次就把工作做到位，工作要日清日結(jié)，每天都要對當(dāng)天的情況進(jìn)行檢查，發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)糾正，及時(shí)處理等等。
精細(xì)管理是整個(gè)企業(yè)運(yùn)行的核心工程。企業(yè)要做強(qiáng)，需要有效運(yùn)用文化精華、技術(shù)精華、智慧精華等來指導(dǎo)、促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。只有深諳和運(yùn)用管理精髓的企業(yè)家或企業(yè)管理者才能在企業(yè)成功發(fā)展中充分運(yùn)用。它的精髓就在于：企業(yè)需要把握好產(chǎn)品質(zhì)量精品的特性、處理好質(zhì)量與零缺陷之間的關(guān)系，建立確保質(zhì)量精品形成的體系為企業(yè)形成核心競爭力和創(chuàng)建品牌奠定基礎(chǔ).
東莞某制衣企業(yè)為實(shí)現(xiàn)精細(xì)化運(yùn)營管理體系，提升企業(yè)的質(zhì)量管理。聘請了天行健咨詢公司引進(jìn)精益生產(chǎn)咨詢項(xiàng)目以實(shí)現(xiàn)從了常規(guī)管理到精益企業(yè)的轉(zhuǎn)變。
運(yùn)營管理不規(guī)范，統(tǒng)籌有效性低。
管理組織不健全，部門缺少整合。
部門職責(zé)不清，崗位職責(zé)不明。
未建立數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)和檢討機(jī)制。
生產(chǎn)排產(chǎn)統(tǒng)籌不規(guī)范，跟單混亂。
生產(chǎn)管理組織分散，無統(tǒng)籌管理。
生產(chǎn)布局不合理，離散式布局。
作業(yè)改善欠缺，人員管理不足。
物料倉管理不足，領(lǐng)發(fā)料未控制。
物料呆滯庫存和車間在制品多。
質(zhì)量管理力量、能力和方法缺乏。
未做設(shè)備保養(yǎng)，設(shè)備折舊速度快。
公司運(yùn)營精細(xì)化管理的實(shí)施項(xiàng)目過程為期8個(gè)月，項(xiàng)目分成三個(gè)階段：
一階1個(gè)月，二階段5個(gè)月，三階段2個(gè)月
單件流---方案分析；
KPI績效管理；
稽核體系基礎(chǔ)建設(shè)。
第一階段推行后，組織架構(gòu)得到健全，并對公司制度流程整理，做好基礎(chǔ)性工作，三個(gè)項(xiàng)目全面同時(shí)平行展開，企業(yè)訂單實(shí)行精細(xì)化管理，并進(jìn)行簡單的價(jià)值流分析，減少企業(yè)浪費(fèi)環(huán)節(jié)。
單件流---車縫車間實(shí)施單件流；
KPI績效管理；
稽核體系全面推行及實(shí)施階段。
第二階段推行后，三大體系得到有效監(jiān)督實(shí)施和推廣，一個(gè)班組做單件流的試運(yùn)行并在車間推廣。
單件流------車間持續(xù)改善；
KPI績效管理；
稽核體系模式固化。
第三階段推行后，三大體系能由工廠項(xiàng)目小組人員自行持續(xù)獨(dú)立運(yùn)作，員工綜合素質(zhì)明顯提高，項(xiàng)目的目標(biāo)全部實(shí)現(xiàn)。為下一步全面推行精益生產(chǎn)的項(xiàng)目做好準(zhǔn)備。
通過運(yùn)營精細(xì)化管理咨詢服務(wù)，打造適合東莞制衣企業(yè)的精細(xì)化管理系統(tǒng)，使企業(yè)達(dá)成以下目標(biāo)：
公司組織架構(gòu)得到科學(xué)的設(shè)置；
建立有效的公司基本管理制度；
實(shí)現(xiàn)分工負(fù)責(zé)制度；
基本達(dá)到制度管人的目的；
流程基本完善；
在經(jīng)濟(jì)探底的形勢下提升企業(yè)價(jià)值和競爭力。
意識改善：無論是管理人員還是一線員工，人的問題意識和改善意識有提升；
現(xiàn)場改善：車間規(guī)劃與管理一目了然的可視化；
效率提升：實(shí)施單件流后生產(chǎn)效率得到明顯提升；
改善力：通過車縫車間實(shí)施單件流項(xiàng)目，引導(dǎo)公司開展有價(jià)值的自主提案改善，塑造企業(yè)精益改善文化；
素質(zhì)提升：通過一系列精細(xì)化管理課程的培訓(xùn)，提升管理人員及一線員工的綜合素質(zhì)與管理技能。
幫助企業(yè)提升執(zhí)行力；
員工的改善意識明顯提升；
員工的綜合素質(zhì)明顯提升；
公司層面至少有5個(gè)以上具備專業(yè)稽核能力的成員；
全員的改善意識明顯加強(qiáng)。
建立真正的KPI體系；
從班長以上至總經(jīng)理均有考核指標(biāo)庫；
內(nèi)部有績效管理委員會；
生產(chǎn)經(jīng)營過程中建立物料對單及每日生產(chǎn)計(jì)劃排查機(jī)制會并有效運(yùn)作；
公司經(jīng)營層面激勵(lì)體系更加完整。
（本案例來自天行健咨詢公司，由于涉及隱私問題，本案例不一定為完整版本，可能部分省略，敬請諒解?。?/span>
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