經(jīng)過公司有關(guān)部門的多方聯(lián)系，請(qǐng)到了曾經(jīng)為三星工廠和海信工廠推行TPM的天行健咨詢顧問專家，在工廠主要干部的陪同下，咨詢顧問對(duì)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)作了一個(gè)簡(jiǎn)短診斷，在現(xiàn)場(chǎng)看到和了解到，這家工廠有過推行5S的基礎(chǔ)，通道、地面比較干凈，但是設(shè)備的清潔和保養(yǎng)狀態(tài)堪憂，工人只負(fù)責(zé)操作設(shè)備，下班后就離崗，橡膠部件加工散落的邊角料和廢棄物散落地上后都要由維護(hù)保養(yǎng)人員清掃和處理 ……
“做TPM，就是要做到自己的設(shè)備自己維護(hù)”，回到會(huì)議室后顧問同大家交流。聽到這種論調(diào)，生產(chǎn)部門的干部一驚，維修部門的干部狐疑且暗喜。驚的是，生產(chǎn)任務(wù)這么緊，哪有時(shí)間做什么TPM，而且生產(chǎn)人員負(fù)責(zé)操作設(shè)備，維修人員負(fù)責(zé)修理保養(yǎng)，這樣的分工天經(jīng)地義，從一開始就是這樣的；疑的是，工廠多年前就在倡導(dǎo)操作者要進(jìn)行日常保養(yǎng)卻沒有實(shí)際效果，難道現(xiàn)在的TPM有什么不同嗎？喜的是，生產(chǎn)操作人員都去做自主維護(hù)，那么維修人員不就會(huì)輕松了嗎？有一位負(fù)責(zé)維修部的高級(jí)主管還特意把顧問拉到一邊悄悄囑咐：我們知道操作者應(yīng)該做自主保養(yǎng)，我們的維修人員也早有怨言，但這是公司規(guī)定，我擔(dān)心這樣講，以后維修人員就更不愿意做日常保養(yǎng)了。
TPM（Total Productive Maintenance）即全面生產(chǎn)性維護(hù)。1951年，美國提出了PM，日本企業(yè)在PM基礎(chǔ)上，經(jīng)改良后，形成了現(xiàn)在的TPM理論。它以與生產(chǎn)密切相關(guān)的設(shè)備為切入點(diǎn)，通過設(shè)備，工作環(huán)境的改善來改善人的看法，想法，進(jìn)而改善企業(yè)的體制。
實(shí)行變革的第一步就是轉(zhuǎn)變觀念，TPM也不例外。天行健咨詢顧問專家們根據(jù)培訓(xùn)目的和培訓(xùn)對(duì)象的不同設(shè)計(jì)了一系列培訓(xùn)課程，稱之為TPM大學(xué)課程，這些課程包括了針對(duì)部長級(jí)以上干部的《TPM經(jīng)營干部課程》，針對(duì)科長和主管級(jí)別的《TPM管理人員課程》，為培養(yǎng)企業(yè)內(nèi)部TPM專家而開設(shè)的《TPM專家培養(yǎng)課程》，以及面向現(xiàn)場(chǎng)班組長的《TPM現(xiàn)場(chǎng)實(shí)踐課程》。
TPM是以設(shè)備為中心開展的活動(dòng)，就像人類生病了會(huì)去看醫(yī)生一樣，設(shè)備也是有生命的物體，設(shè)備出現(xiàn)故障了，就要請(qǐng)專業(yè)維修人員來醫(yī)治，這叫做事后保（BMBreakdownMaintenance）。人為了強(qiáng)身健體，要做預(yù)防保健，還要定期去體檢，對(duì)于設(shè)備來講，就叫做預(yù)防（PMPreventive Maintenance）。有些人的疾病是先天性帶來的，要預(yù)防這一點(diǎn)就要實(shí)行優(yōu)生優(yōu)育，設(shè)備也同樣存在先天性的設(shè)計(jì)缺陷，所以在設(shè)備交付使用后要實(shí)行改良保全（CM：CorrectivMaintenance），還要將改良后的信息情報(bào)反饋到設(shè)備的采購和制造部門，以生產(chǎn)出保全性能更好保全費(fèi)用更低的優(yōu)良設(shè)備，這叫做保全預(yù)防（MP：Maintenance Prevention）。
TPM中的T即Total，強(qiáng)調(diào)的是全員，對(duì)于生產(chǎn)制造部門來講就是要做好自主保全，也就是自己的身體要自己保養(yǎng)，自己的設(shè)備要自己維護(hù)。我們?nèi)巳绻×?，難道能埋怨醫(yī)生沒有做好檢查嗎？更多的時(shí)候，我們比醫(yī)生還要清楚自己體內(nèi)發(fā)生的微小變化，我們應(yīng)該反省自己，好好檢討一下自己的飲食起居和日常保健習(xí)慣。如果設(shè)備的操作者也能夠認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)，摒棄過去“我操作，你維護(hù)”的陳規(guī)陋習(xí)，每日或定期地進(jìn)行一些諸如緊固、注油、清掃和點(diǎn)檢活動(dòng)，就可以及早發(fā)現(xiàn)設(shè)備的缺陷和異常，從而及早采取對(duì)策，避免故障或不良的發(fā)生。
TPM不是單純的提高生產(chǎn)量或減少設(shè)備故障的局部利益的活動(dòng)，是追求生產(chǎn)效率最大化的整體活動(dòng)，典型的TPM一般包括八大支柱和兩大基石。 結(jié)合該輪胎企業(yè)的自身特點(diǎn)，咨詢顧問選擇了在TPM導(dǎo)入初期首先以制造部門為中心推行自主管理和課題改善活動(dòng)，其次是以設(shè)備部門為主的專業(yè)保全活動(dòng)。
TPM的八大活動(dòng)是相互聯(lián)系和相互補(bǔ)充，任何局部的活動(dòng)都很難取得巨大成果。但是由于每個(gè)企業(yè)的產(chǎn)品、設(shè)備、組織、環(huán)境、歷史、文化等都有其不同的特點(diǎn)，因此，在具體推行的時(shí)候，可以靈活選用和搭配TPM的八大活動(dòng)，最終建立起以八大支柱為支撐的TPM體系。
顧問專家進(jìn)駐工廠后，組織成立了TPM推進(jìn)辦公室，由工廠廠長親自掛帥，從生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)物色了4名積極好學(xué)并充滿活力的員工作為專職的TPM推進(jìn)擔(dān)當(dāng)，每日和顧問一起工作，接受顧問老師的指點(diǎn)，用專家的話講，這4個(gè)人是工廠的第一批革新“火種”，將成為企業(yè)內(nèi)部的TPM專家。遵循TPM展開的程序，制定出了TPM中長期發(fā)展計(jì)劃和短期的作戰(zhàn)計(jì)劃。
TPM的展開程序，一般分為12個(gè)階段，這是日本在1983年提出的方式，之后大多數(shù)企業(yè)在導(dǎo)入TPM時(shí)都采用這樣的程序，企業(yè)可以根據(jù)自身的特點(diǎn)和實(shí)際情況有所變化，但是有兩點(diǎn)需要特別注意：1）持續(xù)的5S活動(dòng)是TPM展開的基礎(chǔ)；2）TPM是一門功夫，需要三到五年持續(xù)不懈的推進(jìn)方能初見成效。
在推進(jìn)的過程中最重要的是要做到領(lǐng)導(dǎo)率先垂范。TPM活動(dòng)推行之初，由于缺少高層領(lǐng)導(dǎo)的參與支持，工作推進(jìn)十分緩慢，不少干部躲著走。為了快速扭轉(zhuǎn)這種局面，在一次階段報(bào)告會(huì)上，顧問給大家舉了一個(gè)三星推行TPM的故事。93年，三星社長李健熙帶領(lǐng)三星高層前往法蘭克福開會(huì)，臨上飛機(jī)前，收到了一封日本專家的信，在信中日本專家表示，TPM活動(dòng)開展的效果很不理想，自己卻拿著三星給予的優(yōu)厚報(bào)酬，實(shí)在愧對(duì)期望，請(qǐng)求解除職務(wù)，并提出開展TPM活動(dòng)首先必須是公司的一把手親自抓，才能見到實(shí)效。這封信對(duì)李健熙觸動(dòng)很大，下了飛機(jī)，李健熙取消了原來的會(huì)議主題，改為討論TPM的推行，并決心從自己開始，身體力行、以身作則，親自推行TPM。即使這樣，三星在推行TPM的過程中也遇到了很大的困難。變革就像昆蟲蛻皮一樣痛苦。為了體會(huì)這種破舊立新的痛苦，從三星集團(tuán)的社長到普通員工在就餐時(shí)，都將右手綁起來，改用左手使用餐具就餐，這種意想不到的苦難，讓每一位三星人都感受到了革新的艱難。
自主保全是TPM的一個(gè)最大特點(diǎn)，它是指生產(chǎn)一線員工以主人的身份，對(duì)“我的設(shè)備、區(qū)域”進(jìn)行保護(hù)、維持和管理，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)理想狀態(tài)的活動(dòng)。具體來說，是通過對(duì)設(shè)備的基本條件（清掃、注油、緊固等）的整備和維持，對(duì)使用條件的遵守，零部件的更換、劣化的復(fù)原與改善的活動(dòng)。它以培養(yǎng)熟悉設(shè)備并能夠駕馭設(shè)備的操作專家為目標(biāo)，分7個(gè)階段循序漸進(jìn)地展開。其中，持續(xù)不斷的5S活動(dòng)是TPM成功的一大基石。5S指的是整理、整頓、清掃、清潔和修養(yǎng)。
1初期清掃以設(shè)備為中心徹底去除灰塵污染，徹底發(fā)現(xiàn)并解決微缺陷 制定4種LIST（缺陷發(fā)現(xiàn)LIST，發(fā)生源LIST，困難部位LIST，疑問點(diǎn)LIST）
2發(fā)生源
困難部位對(duì)策樹立發(fā)生源對(duì)策，采取防止飛散的對(duì)策；改善清掃困難部位來縮短時(shí)間。
3清掃，注油
臨時(shí)標(biāo)準(zhǔn)制定進(jìn)行潤滑機(jī)能教育；進(jìn)行潤滑總點(diǎn)檢；制定在指定時(shí)間內(nèi)能夠完成清掃注油的基準(zhǔn)
4總點(diǎn)檢按總檢查科目進(jìn)行技能總檢查；改善設(shè)備檢查方法；制定在檢查時(shí)，確實(shí)能進(jìn)行的檢查的基準(zhǔn)
5自主點(diǎn)檢制定自主保全基準(zhǔn)周期表；遵守以設(shè)備為對(duì)象的活動(dòng)基準(zhǔn)，并踏實(shí)地作好日常保全；以故障“0”為目標(biāo)
6工程品質(zhì)保證開展不良為“0”活動(dòng)；開展不生產(chǎn)不良的活動(dòng) 以工序，設(shè)備來保證品質(zhì)并以不良“0”化為目標(biāo)
7自主管理現(xiàn)在的水平上維持，改善，繼承
“TPM就是做大掃除，就是形式而已”，終于有一天，這種傳聞和觀點(diǎn)越積越盛，在工廠內(nèi)蔓延，三廠的不少員工和干部們熱情漸漸低落，甚至廠長也跑來找顧問請(qǐng)教，是不是我們的方向錯(cuò)了，現(xiàn)在每天工作任務(wù)這么緊，還要天天做TPM，也沒有見到故障率有明顯下降。
針對(duì)這種情形，咨詢顧問指出，TPM是一門慢功夫，既然是功夫，就沒有速成之說，日積越累，勤加苦練才能有所收獲。以天津三星某工廠為例，推行TPM的0 Step用了近兩年左右的時(shí)間，當(dāng)海爾、海信的領(lǐng)導(dǎo)干部們到三星工廠參觀，驚訝于工廠的TPM成就時(shí)，其推行的TPM剛剛進(jìn)入1 Step，這一階段用了半年多的時(shí)間，目前也不過是處于TPM 2Step。
提倡和強(qiáng)化自主保全，并不等于放松專業(yè)保全，專業(yè)保全對(duì)自主保全也起著很重要的支持作用。有一天，一位維修主管氣沖沖地找到TPM推進(jìn)辦公室說：你們都讓操作工自主保全緊固螺絲，結(jié)果，用于調(diào)整設(shè)備水平的螺絲也被緊固了幾圈，這不是弄巧成拙嗎？你們說怎么辦？TPM推進(jìn)擔(dān)當(dāng)意識(shí)到失誤的發(fā)生，同時(shí)也感到?jīng)]有設(shè)備專業(yè)人員的技術(shù)教導(dǎo)和支持，盲目的開展自主保全是有害無益的。以此事件為契機(jī)，安排了設(shè)備技術(shù)人員對(duì)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的TPM組長進(jìn)行保全技能培訓(xùn)，根據(jù)員工的合理化提案，將只能由專業(yè)人員調(diào)整的用于控制設(shè)備平衡度的螺絲頭涂上了紅漆，這樣做也可以同時(shí)幫助設(shè)備操作者在進(jìn)行日常保養(yǎng)的時(shí)候發(fā)現(xiàn)螺絲是否松動(dòng)，以通知設(shè)備維修人員調(diào)整。
TPM的自主保全通過設(shè)備操作者的參與解決的是設(shè)備的微小缺陷，對(duì)于設(shè)備的定期檢修和劣化測(cè)定等專業(yè)技能強(qiáng)的工作仍然需要依賴于設(shè)備維護(hù)部門的專業(yè)保全。二者的結(jié)合就好像自行車的兩個(gè)輪子，缺少一個(gè)前進(jìn)都很困難。這時(shí)候，顧問團(tuán)隊(duì)提出了導(dǎo)入專業(yè)保全結(jié)合自主保全的TPM方式，并以工程標(biāo)準(zhǔn)的方式制定出明確的書面標(biāo)準(zhǔn)來穩(wěn)定和固化改善的成果，在活動(dòng)中以車間為單位設(shè)立了TPM示范機(jī)臺(tái)和模范小組，以此為標(biāo)桿成為其它小組的學(xué)習(xí)交流對(duì)象。
專業(yè)保全的根本目的就是降低維持設(shè)備一生（LC：Life Cycle）的總成本，即降低設(shè)備的生命周期成本LCC（Life Cycle Cost），提高企業(yè)的生產(chǎn)性，也就是說以最少的成本發(fā)揮設(shè)備最佳的機(jī)能。專業(yè)保全主要有兩大活動(dòng)。一個(gè)是提高設(shè)備信賴性的活動(dòng)，盡量減少設(shè)備保全，即不讓設(shè)備發(fā)生故障的活動(dòng)。另一個(gè)是提高設(shè)備保全性的活動(dòng)，對(duì)設(shè)備的保全作業(yè)更加效率低處理，即故障發(fā)生時(shí)快速修理的活動(dòng)。
設(shè)備的信賴性用MTBF（Mean Time Between Failure）衡量，即MTBF=總運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)間/總故障件數(shù)；設(shè)備的保全性用MTTR（Mean Time To Repair）衡量，即MTTR=總故障時(shí)間/總故障件數(shù)。
不間斷的小集團(tuán)活動(dòng)是TPM的兩大基石之一，所謂小集團(tuán)活動(dòng)，就是借助過去的QC小組方式，只不過TPM的小組活動(dòng)是圍繞設(shè)備的微小缺陷的改善。
在顧問的指導(dǎo)下，TPM推進(jìn)辦公室召集了生產(chǎn)線各部門負(fù)責(zé)人研究TPM小組的注冊(cè)成立和管理辦法，鑒于過去工廠內(nèi)從沒有搞過QC小組活動(dòng)，因此首先在各個(gè)生產(chǎn)區(qū)成立了一個(gè)示范小組，總共4個(gè)小組，每個(gè)組起了一個(gè)響亮的名稱和口號(hào)，如猛虎隊(duì)、雄鷹組、藍(lán)精靈等，為小組選出組長和書記員。每個(gè)小組在現(xiàn)場(chǎng)適當(dāng)?shù)牡胤皆O(shè)立了一塊小組活動(dòng)園地和活動(dòng)展示板。小組成立后，由顧問專家親自指導(dǎo)被稱為Model小組的TPM活動(dòng)，其它小組則效仿開展TPM的Step活動(dòng)，每個(gè)Step都經(jīng)過評(píng)價(jià)和診斷，診斷活動(dòng)分為三級(jí)：專家診斷、部長診斷和總經(jīng)理診斷。
TPM小組一般是根據(jù)生產(chǎn)線格局以自然的班組產(chǎn)生，當(dāng)然我們也可以不局限于此種組建方式，可以跨組參加，但是每位員工必須參與，作為生產(chǎn)線的線長或監(jiān)督人員也要參與，但不一定要每組、每次小組活動(dòng)都參與；作為每個(gè)相對(duì)獨(dú)立的小組要選出組長（有一定組織能力，有責(zé)任心）、書記員（負(fù)責(zé)每次小組活動(dòng)的記錄）；同時(shí)我們要給每個(gè)小組冠以響亮的稱謂，稱謂是不會(huì)增加什么成本的，但是它可以提升員工的信心。
在示范小組第一期兩個(gè)月的活動(dòng)中，4個(gè)小組分別選擇了4個(gè)以自身能力能夠解決的小課題，應(yīng)用TQC的方式開展活動(dòng)，這些課題的解決極大地鼓舞了小組成員的熱情，也提高小組成員對(duì)問題的改善能力。
如今以小課題方式開展TPM活動(dòng)已成為該廠推行TPM的一大特色，在活動(dòng)中，小組成員積極參與，每月的人均提案數(shù)量達(dá)到了5份，不少優(yōu)秀改善提案獲得了集團(tuán)公司的嘉獎(jiǎng)。
努力就有回報(bào)，推行TPM一年多來，設(shè)備的運(yùn)轉(zhuǎn)狀態(tài)明顯好轉(zhuǎn)，走進(jìn)車間大門，一眼就能在展示廣告牌上看到每月的設(shè)備故障率呈明顯下降趨勢(shì)，根據(jù)04年10月份的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，設(shè)備綜合故障率比03年11月份下降了70%。問及TPM活動(dòng)取得的成功經(jīng)驗(yàn)，該廠廠長搖搖頭說，我們還遠(yuǎn)沒有成功，只是剛剛找準(zhǔn)了方向，未來的TPM之路還要走很長。
TPM不是什么高深的理論，它是追求設(shè)備和物品管理合理性的實(shí)踐方法。推行TPM總是能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來意想不到的結(jié)果：如提高生產(chǎn)效率，改善產(chǎn)品品質(zhì)，以及創(chuàng)造安全整潔的工作現(xiàn)場(chǎng)，甚至使得現(xiàn)場(chǎng)的一切都變得合理起來，因?yàn)門PM的目標(biāo)就是通過改善人員和設(shè)備的體質(zhì)來最終提升企業(yè)的體質(zhì)。
本文就從輪胎企業(yè)持續(xù)改善的推動(dòng)組織、方法、成果展示等方面分享該案例，“TPM設(shè)備管理前期應(yīng)充分集中生產(chǎn)和維修工程師的豐富經(jīng)驗(yàn)，盡可能考慮維修預(yù)防（MP）和無維修設(shè)計(jì)。這一目標(biāo)體現(xiàn)在設(shè)備投資規(guī)劃、設(shè)計(jì)、研制、安裝、試車及負(fù)荷運(yùn)行各階段，隨時(shí)根據(jù)試驗(yàn)結(jié)果和出現(xiàn)的問題，結(jié)合現(xiàn)場(chǎng)工程師的經(jīng)驗(yàn)改進(jìn)設(shè)備?！?/p> 官網(wǎng)所發(fā)稿件、圖片、視頻均用于學(xué)習(xí)交流；文章來自網(wǎng)絡(luò)或者老師投稿，版權(quán)歸原作者所有，如涉及作品內(nèi)容、版權(quán)和其他問題，請(qǐng)及時(shí)與我們聯(lián)系刪除！