1.精益工具在研發(fā)流程中的應(yīng)用

筆者為外資電梯公司的研發(fā)機(jī)構(gòu)服務(wù)多年，如何快速準(zhǔn)確地滿足客戶需求一直是研發(fā)流程的一大挑戰(zhàn)。從2008年開始，作者所在的公司對(duì)研發(fā)流程提出了精益的要求，從2008年初到2010年底的三年時(shí)間里，對(duì)精益 研發(fā)流程進(jìn)行了有效的改進(jìn)。通過電梯研發(fā)流程的精益實(shí)踐與實(shí)踐將精益工具之一的價(jià)值流圖分析(VSM)應(yīng)用于研發(fā)流程，縮短了研發(fā)周期，消除了流程浪費(fèi)，大大提高了研發(fā)結(jié)果的質(zhì)量。在這個(gè)過程中，價(jià)值流圖分析(VSM)是一個(gè)貫穿整個(gè)過程的工具，可以說是精益過程的精髓，但也由于篇幅的限制，本文重點(diǎn)介紹這個(gè)工具的應(yīng)用。同時(shí)，由于精益概念在生產(chǎn)上的應(yīng)用已經(jīng)相當(dāng)成熟，并且有很多相關(guān)的作品和文章，下面省略制造工藝的精益。文中提到的流程相當(dāng)于狹義的價(jià)值流——為客戶創(chuàng)造價(jià)值的一系列業(yè)務(wù)操作，流程的層級(jí)僅限于上門層級(jí)。不再闡述基礎(chǔ)數(shù)據(jù)采集系統(tǒng)等精益應(yīng)用的幾個(gè)必要條件。

2.管理轉(zhuǎn)型前研發(fā)流程現(xiàn)狀

精益進(jìn)程前研發(fā)進(jìn)程現(xiàn)狀:筆者總結(jié)了2008年初研發(fā)進(jìn)程的現(xiàn)狀，以下是一些典型表現(xiàn)及其原因:

首先，參與研發(fā)的工程師為不止一個(gè)項(xiàng)目或價(jià)值流工作。他承擔(dān)的多個(gè)任務(wù)(可能是多個(gè)項(xiàng)目的相同任務(wù)，也可能是多個(gè)項(xiàng)目的不同任務(wù))復(fù)雜程度不同，多個(gè)任務(wù)相互影響。不同的復(fù)雜度帶來相應(yīng)的不同處理時(shí)間和完成質(zhì)量，導(dǎo)致完成任務(wù)的研發(fā)工程師無法準(zhǔn)確規(guī)劃，計(jì)劃無法準(zhǔn)確執(zhí)行。其次，研發(fā)工藝工作批次存在不確定性。原因多種多樣:定期召開管理次會(huì)議，布置研發(fā)項(xiàng)任務(wù)，時(shí)間長(zhǎng)短不一——而不是定量召開；研發(fā)施工圖審查過程中，定期(如每月月底、每個(gè)周末)或不定量發(fā)生；管理信息系統(tǒng)發(fā)布/交付信息(圖紙、文件、通知和變更等)。)定期，而不是定量。

第三，研發(fā)流程本身傳遞的信息質(zhì)量很低，形成了后面的重復(fù)工作周期，在之前的概念中，這個(gè)周期的存在是理所當(dāng)然的。

這種工作周期增加了研發(fā)流程的不可預(yù)測(cè)性，在應(yīng)用VSM時(shí)也很難描述這種工作周期。還有一些，比如管理層不切實(shí)際的任務(wù)分配導(dǎo)致工作量超出資源能力，研發(fā)團(tuán)隊(duì)成員往往不遵循標(biāo)準(zhǔn)的工作流程，喜歡自己動(dòng)手，以及研發(fā)行為所在行業(yè)的特殊性(比如電梯是特殊設(shè)備，有一系列安全要求)。上述差異用價(jià)值流程圖和不同的L/T、P/T和CA%來描述。2008年初，作者所在機(jī)構(gòu)平均研發(fā)流程周期(L/T)約為13個(gè)月，研發(fā)的一次性通過率(CA%)約為5%(不考慮周期)。

3.研發(fā)流程的浪費(fèi)表現(xiàn)

價(jià)值流圖分析(VSM)的應(yīng)用依賴于同時(shí)識(shí)別浪費(fèi)和應(yīng)用精益原則，因此自2008年以來，精益實(shí)踐側(cè)重于定義研發(fā)過程的浪費(fèi)和精益原則。作者總結(jié)的8種廢物對(duì)應(yīng)的研發(fā)工藝性能如下:

生產(chǎn)過度:在研發(fā)過程中，產(chǎn)品性能超過客戶需求，或者在不必要的階段過早產(chǎn)生設(shè)計(jì)結(jié)果。

等待:在研發(fā)流程中，典型的例子有等待審批、等待資源分配、等待客戶需求、等待系統(tǒng)響應(yīng)時(shí)間、等待上游步驟結(jié)果的交付。

人員/技能不正確:表現(xiàn)為授權(quán)不足，管理級(jí)干預(yù)，無知識(shí)共享，供應(yīng)商/上游未及時(shí)納入研發(fā)活動(dòng)，制造商/下游未及時(shí)納入研發(fā)活動(dòng)。

缺陷產(chǎn)品:設(shè)計(jì)錯(cuò)誤，產(chǎn)品變更/重量設(shè)計(jì)由缺陷引起，對(duì)客戶需求的誤解，信息不完整。

庫存:待處理單據(jù)，批量處理行為，設(shè)計(jì)發(fā)布-大量圖紙和單據(jù)，設(shè)計(jì)數(shù)據(jù)管理范圍超限。

無價(jià)值的過程步驟:過多的工作副本、重復(fù)的報(bào)告、重復(fù)的信息填充、重復(fù)的設(shè)計(jì)-不參考現(xiàn)有成果和一些研發(fā)支持活動(dòng)。

物資運(yùn)輸:重復(fù)發(fā)郵件、研發(fā)人員工作交接、物資發(fā)放流轉(zhuǎn)——如需多方審批等。

人員流動(dòng):在研發(fā)流程中，主要是指在辦公和出差中的流動(dòng)。

4.研發(fā)進(jìn)程中的精益

同時(shí)，為了給精益在研發(fā)過程中的應(yīng)用奠定基礎(chǔ)，根據(jù)反復(fù)的討論和嘗試，總結(jié)出研發(fā)過程的精益原則有四點(diǎn):

第一，知識(shí)共享。知識(shí)共享明確地將研發(fā)過程分為兩個(gè)活動(dòng):舊設(shè)計(jì)的重用和新設(shè)計(jì)的創(chuàng)建。根據(jù)筆者所在電梯行業(yè)的情況，舊設(shè)計(jì)的復(fù)用占一個(gè)新產(chǎn)品的50%~80%，節(jié)省了大量的時(shí)間和資源，有助于我們集中精力打造新設(shè)計(jì)。

知識(shí)共享的要求也是基于基礎(chǔ)信息系統(tǒng)。只有系統(tǒng)地記錄經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)和管理設(shè)計(jì)成果，才能在研發(fā)項(xiàng)目組之間有效地共享共同的設(shè)計(jì)和交流經(jīng)驗(yàn)。

第二，平行步驟。并行步驟與流程圖中的順序步驟明顯不同，在實(shí)際操作中會(huì)使研發(fā)活動(dòng)事件管理更加復(fù)雜，但其好處是顯而易見的。比如很多時(shí)候，并發(fā)的步驟會(huì)節(jié)省時(shí)間，同時(shí)工作步驟不會(huì)相互分離，會(huì)邊做邊收集信息。如果有任何問題，可以在過程中進(jìn)行比較和糾正，而無需等待所有工作完成。

第三，控制和管理工作周期。研發(fā)流程的一個(gè)固有特征是重復(fù)的工作周期。前面說過，要扭轉(zhuǎn)這種局面，從思想上讓研發(fā)參與者明白這個(gè)循環(huán)是有害的。在研發(fā)流程的持續(xù)改進(jìn)中，通過培訓(xùn)、設(shè)計(jì)數(shù)據(jù)模板、結(jié)果檢查表、自動(dòng)化設(shè)計(jì)工具的應(yīng)用等一系列手段，不斷完善標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)指導(dǎo)書，縮短工作周期。

第四，嵌入式過程質(zhì)量控制。主要是上下游工作的自檢互檢。這種自檢互檢應(yīng)該隨結(jié)果而發(fā)生，這取決于研發(fā)流程的標(biāo)準(zhǔn)化。一些自檢互檢項(xiàng)目來自歷史經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)的總結(jié)。

5.價(jià)值流程圖分析小組討論會(huì)的實(shí)施方法

與此平行的是價(jià)值流程圖分析的具體應(yīng)用——VSM工作坊。

典型價(jià)值流程圖研討會(huì)一般持續(xù)2~3個(gè)完整工作日，交付成果有三個(gè):現(xiàn)狀圖、愿景圖、實(shí)施方案，是價(jià)值流程圖的三個(gè)重要組成部分。以下是我公司研發(fā)流程實(shí)例簡(jiǎn)介:

首先是狀態(tài)圖。狀態(tài)圖表示價(jià)值流的當(dāng)前狀態(tài)。狀態(tài)圖的繪制依賴于一線研發(fā)人員的共同參與，按照價(jià)值流圖發(fā)生的層級(jí)進(jìn)行數(shù)據(jù)采集。

繪制現(xiàn)狀圖的步驟需要所有一線研發(fā)人員共同努力，總結(jié)當(dāng)前研發(fā)流程的實(shí)際情況，一說一說；然后，統(tǒng)一確定這些步驟的順序、并發(fā)或發(fā)生；最后，根據(jù)基礎(chǔ)信息系統(tǒng)的數(shù)據(jù)，定量描述了作業(yè)的持續(xù)時(shí)間、質(zhì)量、各作業(yè)步驟之間的延遲、資源占用、總工作時(shí)間與凈工作時(shí)間的比率等。狀態(tài)圖中的所有價(jià)值流步驟。

第二，視覺地圖。愿景圖表達(dá)了未來(典型的6~9個(gè)月)的預(yù)期價(jià)值流狀態(tài)。愿景圖的繪制取決于區(qū)分狀態(tài)圖的浪費(fèi)和精益原則在價(jià)值流中的應(yīng)用。消除狀態(tài)圖的浪費(fèi)，有利于節(jié)省價(jià)值流的成本和響應(yīng)時(shí)間，提高質(zhì)量。應(yīng)用精益原則可以系統(tǒng)地提高過程能力(通常稱為生產(chǎn)中的CP和Cpk)。

視覺地圖最終狀態(tài)的確定是各方面平衡的結(jié)果，包括:客戶需求；統(tǒng)計(jì)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)系統(tǒng)信息(歷史最佳性能值、合理改進(jìn)空間等。);管理級(jí)的意志和主觀要求；研發(fā)一線人員認(rèn)可的最佳改進(jìn)可能性；文中提到的精益原則；通過消除本文中列出的浪費(fèi)而實(shí)現(xiàn)的改進(jìn)。

三是實(shí)施方案。這三大成果的交付依賴于基礎(chǔ)數(shù)據(jù)體系、管理層支撐、VSM工具的應(yīng)用以及精益流程的創(chuàng)造性思維。經(jīng)過3年的精益工藝實(shí)踐，我公司的研發(fā)工藝周期(L/T)到2010年底縮短到11個(gè)月。

6.結(jié)論

由于研發(fā)流程相對(duì)于生產(chǎn)流程的特殊性，在應(yīng)用價(jià)值流圖工具(VSM)的過程中需要一些創(chuàng)造性的應(yīng)用方法。比如研發(fā)流程中生產(chǎn)領(lǐng)域8種廢物如何定義和計(jì)量，筆者的結(jié)合僅限于公司內(nèi)部實(shí)踐；應(yīng)用于生產(chǎn)的精益原理不適用于研發(fā)過程。研發(fā)流程有哪些精益原則需要研究，作者的總結(jié)只是一磚一瓦引玉。可以預(yù)見，根據(jù)各公司的不同情況，改革的實(shí)施過程會(huì)有很大的不同。希望本文作者微薄的評(píng)論能給讀者一些好處，在精益的道路上少走彎路。