研發(fā)管理改變現(xiàn)狀

對(duì)于中國制造企業(yè)，對(duì)于完全競(jìng)爭(zhēng)的行業(yè):

●年人均銷售額30-50萬可以稱之為普通公司。這個(gè)級(jí)別的公司大多處于徘徊狀態(tài)，現(xiàn)金流緊張；

●年人均銷售額100萬元以上的一般可以稱得上行業(yè)一流公司；對(duì)于不完全競(jìng)爭(zhēng)的行業(yè)，年人均銷售額可能達(dá)到200萬以上才稱得上一流公司。

●奇怪的是，年平均銷售額50 ~ 100萬元的公司往往處于快速發(fā)展期，可能會(huì)進(jìn)入一流公司的梯隊(duì)。

在管理學(xué)習(xí)領(lǐng)域，我們一直在總結(jié)研發(fā)管理轉(zhuǎn)型的成功經(jīng)驗(yàn)和失敗教訓(xùn)，取得了一定的成績(jī)，但現(xiàn)狀不容樂觀。一方面，大量高科技公司苦于公司研發(fā)管理能力不足，靠自身能力難以實(shí)現(xiàn)研發(fā)管理變革；另一方面，咨詢公司的研發(fā)管理咨詢效果并不理想。普華永道表示，研發(fā)管理協(xié)商變更的成功率不到60%。

●某大型集團(tuán)公司要求某著名咨詢公司實(shí)施研發(fā)管理改革，投入數(shù)千萬元，建立PLM(產(chǎn)品生命周期管理)體系，并強(qiáng)制在集團(tuán)公司及子公司統(tǒng)一推廣使用，但遭到子公司強(qiáng)烈反對(duì)。兩年后，集團(tuán)公司意識(shí)到強(qiáng)制執(zhí)行只會(huì)釀成大禍，于是向分公司發(fā)出信息，要求其根據(jù)自身情況采取行動(dòng)。最終，咨詢公司也沒能追回幾百萬的咨詢費(fèi)。

●有一支40人的研發(fā)團(tuán)隊(duì)，以研發(fā)制造電子醫(yī)療器械。曾經(jīng)花了100萬元請(qǐng)一家咨詢公司做IPD。咨詢完成后，文件根本無法實(shí)施。項(xiàng)目結(jié)束后不久，就恢復(fù)了原來的做法，沒有任何改進(jìn)的跡象。

●某知名金融電子產(chǎn)品開發(fā)生產(chǎn)公司，在請(qǐng)咨詢公司做IPD咨詢后，覺得產(chǎn)品開發(fā)質(zhì)量管控是個(gè)大問題，建議啟動(dòng)研發(fā)質(zhì)量改進(jìn)咨詢。需要注意的是，如果不提高質(zhì)量，成本和進(jìn)度都得不到保證，所以公司的IPD咨詢效果也很值得懷疑。

類似的案例太多了，說明研發(fā)管理改變是高危的。

為什么2 研發(fā)管理很難改變？

一方面，優(yōu)秀產(chǎn)品的開發(fā)過程意義重大；另一方面，太多公司的管理高管對(duì)產(chǎn)品開發(fā)過程表示失望。他們知道很多產(chǎn)品生命周期延遲的具體原因，都相信從開發(fā)到上市的時(shí)間至少可以縮短1/3。但是，他們找不到研發(fā)管理改變的成功之道，還在迷茫、徘徊、觀望。重要原因是研發(fā)管理變革的方法論不成熟，不太受歡迎，存在廣泛的誤解。

●對(duì)管理過程系統(tǒng)的重要作用缺乏了解

產(chǎn)品開發(fā)被認(rèn)為是天才與靈感結(jié)合的藝術(shù)，不可能是管理。因此，企業(yè)寧愿投資改善計(jì)劃、采購、生產(chǎn)和銷售流程，避免更具決定性的研發(fā)管理變革。

●對(duì)企業(yè)文化變革的恐懼

研發(fā)管理變革需要企業(yè)文化的變革。其重點(diǎn)在于以市場(chǎng)績(jī)效為導(dǎo)向的團(tuán)隊(duì)管理和項(xiàng)目的高效運(yùn)作，包括快速溝通、協(xié)作和決策的變化，這必然伴隨著觀念的轉(zhuǎn)變。企業(yè)文化的改變不是靠刪單就能完成的。對(duì)企業(yè)文化變革的恐懼讓很多公司退縮。

●登山的無奈

山頭主義最常見的表現(xiàn)就是圍繞個(gè)人或部門組織集團(tuán)、幫派，結(jié)果就是公司或明或暗地分裂。產(chǎn)品開發(fā)過程是一個(gè)跨職能的過程，需要減少部門之間的壁壘，進(jìn)行快速溝通、決策和協(xié)調(diào)。因?yàn)樯矫裰髁x的存在有著豐厚的土壤，包括深厚的淵源、利益糾葛甚至制度漏洞，在公司內(nèi)部積極消除山民主義的障礙是相當(dāng)困難的。

三種典型的錯(cuò)誤行為

公司高層領(lǐng)導(dǎo)缺乏研發(fā)管理變革的正確理念，不能把握研發(fā)管理變革成功的關(guān)鍵，不能正確引導(dǎo)研發(fā)管理變革。在這種情況下，很容易產(chǎn)生兩種簡(jiǎn)單化和極端化的錯(cuò)誤行為。

一個(gè)極端是激進(jìn)的變革。采用激進(jìn)變革的公司往往通過培訓(xùn)了解到最好的公司的做法，因此對(duì)此感到興奮，于是瞄準(zhǔn)行業(yè)內(nèi)最好的公司，通過學(xué)習(xí)、模仿或調(diào)整，復(fù)制出研發(fā)管理的體系。不幸的是，這類公司發(fā)現(xiàn)自己投入了咨詢費(fèi)，但在產(chǎn)品開發(fā)的質(zhì)量、進(jìn)度和成本上卻沒有明顯的提升。即使咨詢項(xiàng)目結(jié)束后，也出現(xiàn)了嚴(yán)重的拒收現(xiàn)象，咨詢項(xiàng)目前的做法被退回。

另一個(gè)極端，則過于保守。過于保守的公司往往害怕?lián)Q管理的風(fēng)險(xiǎn)。表面上他們?nèi)狈Ω淖兊挠職?，?nèi)心卻缺乏研發(fā)管理改變的把握。這樣的公司固守老路，或者希望研發(fā)管理的變化可以通過日積月累的小改進(jìn)來實(shí)現(xiàn)，這就否定了突變的可能性和必要性。我們承認(rèn)也應(yīng)該充分肯定隨著時(shí)間的推移而改進(jìn)的意義，這為研發(fā)管理變化創(chuàng)造了條件，但它和研發(fā)管理變化是兩個(gè)性質(zhì)，前者是量變，后者是質(zhì)變。文化特征保守的企業(yè)，研發(fā)管理長(zhǎng)期在低水平徘徊，往往錯(cuò)失良機(jī)。

為了避免在兩個(gè)極端之間搖擺，我們應(yīng)該放棄激進(jìn)的變革和保守的想法。