“Muda”不是“浪費(fèi)”：大野耐一對(duì)“Muda”的定義是：只能使成本提高的諸要素，也就是只消費(fèi)資源而不產(chǎn)生任何價(jià)值的活動(dòng)。在日文中也有“浪費(fèi)”一詞，定義是：“指胡亂地耗費(fèi)。無益地消耗人力、財(cái)力、時(shí)間等”。顯然，“Muda”不只是“浪費(fèi)”。在中國(guó)，把“Muda”翻譯成了“浪費(fèi)”，即無益地消耗人力、財(cái)力、時(shí)間等，這從根本上誤解了原意?！癕uda”的概念又影響了對(duì)利潤(rùn)的定義，通常我們對(duì)利潤(rùn)的界定是“利潤(rùn)=價(jià)格-成本”，而豐田的“利潤(rùn)=成本-Muda”。從而也進(jìn)一步?jīng)Q定了豐田與其他公司不同的追求利潤(rùn)的方式。

豐田模式的支柱之一：“自働化（Jidoka）”

“自働化（Jidoka）”和“ Just in Time”是實(shí)現(xiàn)“徹底排除Muda”的兩個(gè)核心理念。

先說一下“自働化”，“自働化”不是“自動(dòng)化”。在日語中“動(dòng)”與“働”是兩個(gè)不同的漢字，發(fā)音和意義都不相同。“動(dòng)”是直接從中文引進(jìn)的，“働”則是日本造的漢字。大野耐一的解釋是：“働”是帶有智慧的“動(dòng)”：兒童們買了動(dòng)物園的門票并都集中在熊的籠子前時(shí)，熊在兒童面前表演的“動(dòng)”就是“働”。如果沒客人來看，它怎么“動(dòng)”都是動(dòng)物的“動(dòng)”?！皟P”是帶有智慧的“動(dòng)”，兩者皆然不同。豐田方式中，把人的“動(dòng)”區(qū)分成兩種，不產(chǎn)生任何附加價(jià)值的工作就叫“動(dòng)”，產(chǎn)生附加價(jià)值的工作才叫“働”。如何把“動(dòng)”轉(zhuǎn)變成“働”是推進(jìn)豐田生產(chǎn)方式必不可少的重要環(huán)節(jié)。這也就有豐田“實(shí)質(zhì)勞動(dòng)”的概念，所謂實(shí)質(zhì)勞動(dòng)，就是“働”，而不是“動(dòng)”，“動(dòng)”是非實(shí)質(zhì)勞動(dòng)，是“Muda”。

豐田模式的支柱之二：“Just in Time”

Just in Time是第一代社長(zhǎng)豐田喜一郎把英語單詞日語化的語言，是日制英語，實(shí)際不是英語。大野耐一對(duì)Just in Time的表述是：“(汽車在組裝時(shí)只有組裝該車)所需的零部件，在需要時(shí)、(由需求部門)去取只需要的量”。如果能做到這一點(diǎn)，那么，給公司經(jīng)營(yíng)帶來巨大壓力的“庫存”就可以從物理上和財(cái)務(wù)上向“零”趨近。同樣對(duì)信息來講，必要的時(shí)刻只把必要的信息準(zhǔn)確地、實(shí)時(shí)地送到生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)。JIT的背后是對(duì)客戶價(jià)值的極致追求，JIT是客戶價(jià)值分解成一個(gè)個(gè)價(jià)值單元，即所說“働”、實(shí)質(zhì)勞動(dòng)。而后并通過人與人之間的關(guān)系將整個(gè)價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)鏈接起來，將生產(chǎn)流轉(zhuǎn)化為客戶的價(jià)值流，而極大的消除了“Muda”。

豐田之道的支柱之一：Kaizen

在《豐田模式2001》中，豐田之道的支柱有兩個(gè)：一個(gè)是“Kaizen”，即持續(xù)改善；另一個(gè)是“尊重員工”。改善并不像我們想象的那么簡(jiǎn)單，曾有人問過豐田公司的專家，為什么在豐田叫改善，而不是改進(jìn)。日本專家回答的很嚴(yán)肅：改進(jìn)是西方管理的詞，是針對(duì)事的，事情有進(jìn)步叫“改進(jìn)”，而人有進(jìn)步，得到他人的尊敬，獲得內(nèi)心的凈化與提升，叫“改善”、“改善魂”。這就是說，改善是“魂”，是一個(gè)人對(duì)自己生命價(jià)值追求的體現(xiàn)，解決“問題”變成了行“善”，工作場(chǎng)變成了個(gè)人品質(zhì)修煉的地方。有了這樣的動(dòng)力，還有什么問題得不到重視和解決。所以，從字面上，根本無法了解這個(gè)概念的含義。誤解不至于此，這涉及到另外兩個(gè)改善所離不開的概念，即標(biāo)準(zhǔn)化和Hansei。

持續(xù)改善的基礎(chǔ)：標(biāo)準(zhǔn)化

Kaizen的流程是樹立一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，然后遵循這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，找到一個(gè)更好的辦法。然后不斷重復(fù)著三個(gè)步驟。這里的標(biāo)準(zhǔn)化不同于我們的理解。一般在組織當(dāng)中，標(biāo)準(zhǔn)是由一個(gè)中央委員會(huì)制定的，是一種職能的描述，是一種固定不變的東西，已經(jīng)成為指令的代名詞。而豐田對(duì)標(biāo)準(zhǔn)的定義完全不同，在豐田，標(biāo)準(zhǔn)是由從事實(shí)際工作的個(gè)體制定的；標(biāo)準(zhǔn)是動(dòng)態(tài)的，并非每件事物都需要被標(biāo)準(zhǔn)化。標(biāo)準(zhǔn)是一種被人為確立、廣為流傳的方法或原則，人們會(huì)遵循標(biāo)準(zhǔn)，直到發(fā)現(xiàn)、檢驗(yàn)并接受一種更好的方法。標(biāo)準(zhǔn)讓你知道問題出在哪里，讓你清楚從哪兒著手尋找解決方案，讓你不在重復(fù)同一個(gè)錯(cuò)誤，讓你領(lǐng)會(huì)并記住知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)。標(biāo)準(zhǔn)可以幫助你遠(yuǎn)離危險(xiǎn)。

持續(xù)改善的工具：Hansei

Hansei在日語中的意為“反省”，是在行動(dòng)過后對(duì)執(zhí)行的嚴(yán)格回顧。它是學(xué)習(xí)過程中至關(guān)重要的一部分。Hansei與肯定和確定無關(guān)，與對(duì)勝利的慶祝無關(guān)，它是一種清醒的、對(duì)現(xiàn)實(shí)的審視，并且與某一個(gè)項(xiàng)目的成果如何無關(guān)。如果你在豐田取得某次極大成功之后參加他們的hansei會(huì)議。你就會(huì)為會(huì)議苛刻而嚴(yán)肅的基調(diào)所震驚。Hansei與思考密切相關(guān)，它能帶來真正的學(xué)習(xí)和洞見。事實(shí)上，Hansei是一種典型的東方文化的產(chǎn)物。它的真正含義更接近“內(nèi)省”，而不是“反思”。Hansei有其宗教根源，但是它又是一種應(yīng)該被我們掌握的深刻的技能。日本的學(xué)齡兒童從幼兒園開始就被教授如何進(jìn)行Hansei，因?yàn)樗且环N自我提升的重要工具。最關(guān)鍵的一點(diǎn)是：不管人們的成就如何，他們都必須定期進(jìn)行Hansei。Hansei反抗的就是那種“如果東西沒壞，就不用修理”的思想。幸運(yùn)的是，我們可以學(xué)習(xí)如何運(yùn)用Hansei來幫助我們創(chuàng)造性地解決問題。

豐田之道的支柱之二：尊重員工

尊重員工沒有什么特別，很多公司都提出這樣的文化理念，幾乎成了一句客套話。但是，在豐田尊重員工絕不是客套話。要真正懂得什么是尊重員工，必須明白一個(gè)區(qū)分：“尊重人”和“尊重人性”。豐田生產(chǎn)方式的導(dǎo)師大野耐一曾告訴做過社長(zhǎng)的張富士夫，“尊重人”就如同字面意義，是指對(duì)人的尊重；“尊重人性”則是對(duì)于人所擁有的思維能力給予最高程度的尊重。要員工“聽命行事”稱不上尊重人性；如何給員工“思考的空間”，引導(dǎo)出“生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的智慧”才是關(guān)鍵。而且“”員工奉獻(xiàn)寶貴的時(shí)間給公司，如果不妥善運(yùn)用，無異是一種濫用。所以尊重員工實(shí)質(zhì)上說，尊重員工的人性，而不是尊重員工這個(gè)人。在《豐田模式2001》中，對(duì)尊重員工的闡釋是：“我們認(rèn)為每個(gè)個(gè)體都有創(chuàng)造力，能夠獨(dú)立地實(shí)現(xiàn)他的個(gè)人目標(biāo)。我們尊重所有團(tuán)隊(duì)成員的價(jià)值、能力、思維方式和奮斗的動(dòng)力?！?/p>

不止這些，豐田非常注重工作語言含義的界定和使用,還有很多詞語的含義都非常特殊:

知識(shí)：理論、方法、技術(shù)，工具。

智慧：用知識(shí)真正派上用場(chǎng)。

改良：花錢達(dá)到改善的目的。

改善：以智慧來從事改善。

動(dòng)作：執(zhí)行指令，完成步驟。

工作：完成百分之百良品。

產(chǎn)品：將原物料組合為成品。

商品：能交到客戶手中的產(chǎn)品。

整列：只把東西排列整齊。

整頓：把要用東西放在方便取用的地方。

修繕：應(yīng)急措施，排除故障。

修理：找到真正原因，排除問題。

活動(dòng)：單純的動(dòng)作。

勞動(dòng)：推進(jìn)工序和提高附加價(jià)值的動(dòng)作。

能率：一定時(shí)間內(nèi)幾個(gè)人制作了幾個(gè)產(chǎn)品。

效率：制作某種產(chǎn)品必須的勞動(dòng)力和制作產(chǎn)品時(shí)付出的勞動(dòng)力的百分比。

生產(chǎn)技術(shù)：制作某種物品的技術(shù)。

制造技術(shù)：充分利用現(xiàn)在擁有的設(shè)備、人員、材料、零部件的技術(shù)。

對(duì)豐田這些概念（組織語言）的誤讀，自然就造成對(duì)豐田模式的誤解，丟了智慧，也丟了競(jìng)爭(zhēng)力。這就決定了復(fù)制豐田很難成功，更難以超越。而豐田則構(gòu)筑其強(qiáng)大的隱形的、持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)力，并因此成為世界級(jí)公司，成為世界汽車工業(yè)的霸主。