一、生產(chǎn)計劃

1)主生產(chǎn)計劃的準確性。這方面要建立以客戶需求為中心的柔性生產(chǎn)體系，保證客戶需求信息的準確傳遞。

2)在沒有實施精益生產(chǎn)，還在使用MRP推式生產(chǎn)的企業(yè)，計劃部門要負責生產(chǎn)計劃的排產(chǎn)和進度控制。不能因為制造能力弱就只安排大流程的MPS，而放任詳細日計劃(DPS)不管，造成基層車間和生產(chǎn)線的生產(chǎn)計劃脫節(jié)。

二、對內部制造能力薄弱的彌補。

內部制造能力弱、質量差、廢品率高、制造周期長等問題直接體現(xiàn)在生產(chǎn)計劃的不可預測性上。不知道生產(chǎn)多少才能滿足客戶的交期。實現(xiàn)精益生產(chǎn)的基礎是質量穩(wěn)定，保證過程中質量穩(wěn)定，不制造、不發(fā)貨、不接收不良品。只有實現(xiàn)了穩(wěn)定高質量的生產(chǎn)，才能實現(xiàn)流水線生產(chǎn)，才有可能拉平生產(chǎn)，甚至后期補充生產(chǎn)。因此，高質量是實施精益生產(chǎn)的基礎。

三、生產(chǎn)能力不平衡，工藝不令人滿意

1)在生產(chǎn)能力不平衡的情況下，應最終平衡各工序的生產(chǎn)能力。以still T公司為例(見圖1.8)。首先要列出客戶需求的基準線，然后在此基礎上進行產(chǎn)能分配。其中客戶需求是每小時1800的加工能力，沖壓、清洗、裝配能力已經(jīng)超過客戶需求，拋光、焊接能力達不到。所以要減少前者，增加后者。

精益生產(chǎn)管理八大浪費中的制造過早(過量)浪費平衡圖

裝配工序的工位相對靈活，產(chǎn)能分配最容易。裝配人員減少，作業(yè)重組，裝配能力從2000人減少到1800人；對于打磨和焊接，在提高單機效率的基礎上，增加人力和設備配置，將其產(chǎn)能分別從800、1500提升到1800；第三類是沖壓和清洗，因為這兩類設備都是模塊化的，不能像裝配一樣按可調比例減少產(chǎn)能(即清洗或一條線的產(chǎn)能是4500，或者沒有生產(chǎn)線，產(chǎn)能是0)，所以這兩類設備的人力不變，這樣產(chǎn)能平衡后圖1.8的產(chǎn)能提高到圖1.11的產(chǎn)能。這樣基本上保證了每道工序都不會產(chǎn)生太多。對于清洗后產(chǎn)能高于拋光工藝的問題，這就要求清洗生產(chǎn)不能在客戶需求基線的基礎上超量生產(chǎn)，要進行平準化生產(chǎn)或者最好保持滿負荷生產(chǎn)。

2)如果流程不順暢，在最初的設施規(guī)劃中，應將簡化流程作為目標。即使由于工藝的限制不能完全實現(xiàn)產(chǎn)品流動，也要盡可能減少工藝和產(chǎn)品的迂回、曲折、往復、停滯，盡量減少過程中的在制品，從而杜絕過度制造和過早浪費。

四、當設備昂貴時，管理和財務人員確實有增加設備的沖動。

比如SMT和組裝比，由于后者的設備價格遠低于前者，所以在評價工廠的績效時，沒有人會把流水線的生產(chǎn)率作為評價指標，但幾乎大多數(shù)企業(yè)都會把SMT線的生產(chǎn)率作為評價指標。當生產(chǎn)率低的時候，管理人員會焦躁不安，試圖改進。其實解決這個問題只需要明確。高產(chǎn)出率是否會導致后續(xù)工序半成品堆積，即該工序生產(chǎn)過多過早，如果是，則應堅決停機，進而放棄考核高價機產(chǎn)出率的績效考核模式。從源頭上來說，在規(guī)劃產(chǎn)能和采購設備時，要以“數(shù)量少，生產(chǎn)率高”的設計方案采購高價機，既能保證采購成本低，又能保證客戶需求，但增產(chǎn)時增產(chǎn)速度可能較慢。

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