首先，企業(yè)必須識別和命名他們的流程。大多數(shù)企業(yè)發(fā)現(xiàn)，他們的關(guān)鍵工藝集相對較少，一般在5到15個工藝之間，但它們的特點取決于公司的行業(yè)和客戶產(chǎn)生的主要結(jié)果?！斑x擇市場、提供售后服務(wù)、開拓思路，都是我遇到的其他流程的例子。顯然，這些流程很少能完全描述企業(yè)的運作。公司通常將基本流程劃分為少量子流程，這些子流程可以用基本任務(wù)或活動來描述。

第二個關(guān)鍵步驟是確保公司每個人都意識到精益流程及其對公司的重要性；關(guān)鍵詞是“大家”。從高級管理人員到基層車間，從公司總部到極其偏遠的銷售辦公室，每個人都必須了解公司的流程，能夠說出自己的名字，知道自己的輸入、輸出和關(guān)系。實施精益流程不會立即改變?nèi)藗儓?zhí)行的任務(wù)，但會改變?nèi)藗兊男膽B(tài)。精益流程的操作就是大場景的操作。

精益過程的第三步是測量過程。如果我們想認真對待這個過程，我們必須知道這個過程是如何實施的，也就是說，我們必須有一個衡量標(biāo)準(zhǔn)。公司必須確定評估每個過程的主要測量方法。其中一些措施必須基于它們對客戶的重要性。通過研究客戶及其對過程輸出的需求，公司可以決定是否測量周轉(zhuǎn)時間、準(zhǔn)確性或過程性能的其他方面。另一套指標(biāo)必須反映公司自身需求:工藝成本、資產(chǎn)利用率等典型財務(wù)問題。測量是必不可少的，不僅要知道過程是如何實施的，還要指導(dǎo)改進過程的力量。

實現(xiàn)精益流程管理的第四步是流程管理。我們已經(jīng)看到，當(dāng)公司將精益流程改進方法應(yīng)用于長期績效問題時，它們是如何轉(zhuǎn)移到流程中心的。這些努力徹底改變了精益過程，但精益過程是一場持久的革命。公司必須繼續(xù)關(guān)注他們的流程，使其與不斷變化的企業(yè)環(huán)境的要求相適應(yīng)。單一的改進，甚至是重大的改進，都沒有什么價值。精益流程組織必須不斷努力改進流程。為了實現(xiàn)這一目標(biāo)，公司必須積極管理其流程。

這四個步驟讓造紙業(yè)走上了精益管理的道路。之所以稱之為精益過程管理，是因為作為過程主體的人不僅需要打破傳統(tǒng)管理的束縛，還需要用精益管理的精髓來武裝自己。