在專業(yè)化分工高度發(fā)達(dá)的現(xiàn)代工業(yè)社會，分工合作產(chǎn)生的社會自然力對提高生產(chǎn)勞動率起著重要作用。

豐田的專業(yè)化分工合作世界聞名。豐田約80%的零部件由分包合作企業(yè)生產(chǎn)供應(yīng)。在數(shù)百家企業(yè)完成產(chǎn)品生產(chǎn)的過程中，企業(yè)之間良好協(xié)調(diào)的合作非常重要。尤其是豐田準(zhǔn)時化生產(chǎn)模式獨(dú)特的“拉式”生產(chǎn)組織模式，必須有合作企業(yè)的理解和合作支持，只有合作企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的成員企業(yè)共同努力，改善這一生產(chǎn)條件，才能產(chǎn)生應(yīng)有的效果。因此，良好的外部合作是準(zhǔn)時化生產(chǎn)模式的另一個重要支撐。

豐田的準(zhǔn)時化生產(chǎn)方式本質(zhì)上是生產(chǎn)管理技術(shù)。但就準(zhǔn)時化生產(chǎn)模式的基本思路而言，“準(zhǔn)時化”并不局限于生產(chǎn)過程的管理。具體來說，他說，“準(zhǔn)時化”是現(xiàn)代管理理念，是先進(jìn)的生產(chǎn)組織原則，追求的是生產(chǎn)管理全過程的徹底合理化。

在豐田在這種分包制度下形成的產(chǎn)業(yè)組織體系中，整個生產(chǎn)流程通過專業(yè)化分工被劃分為大量的生產(chǎn)加工單元(流程和合作企業(yè))。同時，這些眾多的生產(chǎn)單位通過專業(yè)化協(xié)作院一個接一個地緊密聯(lián)系在一起，形成了一個“分離不停歇，統(tǒng)一不混亂”的有機(jī)整體。這種產(chǎn)業(yè)組織體系無疑給豐田帶來了巨大的經(jīng)濟(jì)利潤。

首先，豐田的庫存成本已經(jīng)大大降低。根據(jù)美國麻省理工國際汽車研究集團(tuán)的調(diào)查，豐田汽車公司的任何備件和在制品的庫存時間只有2 ~ 3小時，庫存?zhèn)浼缀鯙榱恪Ｆ浯?，豐田的產(chǎn)品生產(chǎn)周期大大縮短。同一項(xiàng)調(diào)查顯示，豐田汽車公司的平均最終裝配時間為19小時，而美國制造商的平均最終裝配時間為27小時，西歐制造商的平均最終裝配時間為36小時。

但需要注意的是，這種生產(chǎn)組織雖然效益高，但也增加了豐田對其分包合作企業(yè)的依賴。因?yàn)闊o論生產(chǎn)系統(tǒng)中哪個環(huán)節(jié)出了問題，都會影響到生產(chǎn)系統(tǒng)的整體功能?？梢?，在豐田生產(chǎn)系統(tǒng)中，為了實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時化生產(chǎn)，每個生產(chǎn)處理單元都必須嚴(yán)格按照“生產(chǎn)必要的產(chǎn)品(或零件)在必要的時間按必要的數(shù)量”的原則工作。

換句話說，要在總裝廠實(shí)現(xiàn)“在市場需要的時刻，按照需要的數(shù)量裝配市場需要的汽車”的要求，就需要要求每個生產(chǎn)工序和每個合作企業(yè)“在總裝廠需要的時刻，按照需要的數(shù)量加工生產(chǎn)所需要的零部件”，這在豐田及其分包合作企業(yè)集團(tuán)完整的生產(chǎn)組織體系內(nèi)是客觀要求的。統(tǒng)一實(shí)施準(zhǔn)時化生產(chǎn)。

為了實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時化生產(chǎn)，豐田長期致力于在豐田集團(tuán)內(nèi)部所有成員企業(yè)全面推進(jìn)準(zhǔn)時化生產(chǎn)和看板管理的實(shí)施，具有“工廠集中”特點(diǎn)和優(yōu)勢的區(qū)域?qū)I(yè)化分工合作，為合作企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部全面推行準(zhǔn)時化生產(chǎn)和看板管理提供了不可替代的天然基礎(chǔ)。首先，分包合作企業(yè)的地理集中給生產(chǎn)指令的傳遞和備件的運(yùn)輸帶來了便利，容易實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時化生產(chǎn)。

相反，如果分包合作企業(yè)距離總裝廠較遠(yuǎn)，必然會在備件運(yùn)輸上造成麻煩。這種麻煩不僅僅是因?yàn)槲锪鞒杀镜脑黾樱匾氖?，由于距離遠(yuǎn)，運(yùn)輸時間長，運(yùn)輸過程中各種可能發(fā)生的事件發(fā)生的概率會大大增加，難以保證生產(chǎn)的準(zhǔn)時化；其次，由于集中分包和合作企業(yè)，備件的運(yùn)輸可以直接交付到生產(chǎn)流程，而無需存放在中間倉庫，大大簡化了運(yùn)輸操作。

同時，由于零件直接送到生產(chǎn)工位，對于保證零件質(zhì)量，落實(shí)“不良品不放過下一道工序”的原則非常有利。最后，準(zhǔn)時化生產(chǎn)方法是適合小批量、多品種、大規(guī)模生產(chǎn)的生產(chǎn)方法。這種小批量、快速變化的生產(chǎn)模式靈活性強(qiáng)，能夠快速適應(yīng)不斷變化的市場需求。然而，小批量和快速變化不可避免地會增加單位時間內(nèi)交付的零件數(shù)量，從而增加運(yùn)輸成本。但豐田區(qū)域?qū)I(yè)化、協(xié)作化產(chǎn)生的“集中效應(yīng)”，使得運(yùn)輸成本不再是影響生產(chǎn)率的主要因素。這為準(zhǔn)時化生產(chǎn)和小批量生產(chǎn)消除了障礙。

總之，區(qū)域?qū)I(yè)化、合作化是豐田準(zhǔn)時化生產(chǎn)模式的重要基礎(chǔ)，其產(chǎn)生的“集中效應(yīng)”對準(zhǔn)時化生產(chǎn)模式來說是夢幻般的、不可或缺的?！皽?zhǔn)時化生產(chǎn)”是一個整體概念。準(zhǔn)時化生產(chǎn)模式只有從生產(chǎn)休息系統(tǒng)的整體來理解和實(shí)施，而不僅僅是從生產(chǎn)系統(tǒng)中的局部個體來理解和實(shí)施，才能實(shí)現(xiàn)和發(fā)揮應(yīng)有的作用。

JIT+生產(chǎn)模式:外部合作和準(zhǔn)時化生產(chǎn)模式(圖2)

豐田在所有的專業(yè)合作工廠和幾乎所有的分包企業(yè)，都逐步推行了準(zhǔn)時化生產(chǎn)模式和看板管理模式。例如，早在20世紀(jì)70年代，準(zhǔn)時化生產(chǎn)模式和看板管理模式就已經(jīng)在豐田直屬的零部件工廠，如愛信精機(jī)公司、豐田車身公司、日本電裝公司和關(guān)東汽車工業(yè)公司，以及分布在名古屋的所有分包和合作工廠中采用。天行健咨詢側(cè)重于精益生產(chǎn)管理系統(tǒng)項(xiàng)目的輔助指導(dǎo)。

在推廣實(shí)施準(zhǔn)時化生產(chǎn)方法的過程中，每當(dāng)有合作企業(yè)尋求幫助時，豐田都會立即派生產(chǎn)研究人員到那里從頭到尾給予幫助和指導(dǎo)，往往一去就在那家企業(yè)待上一兩個月，直到問題解決，有效推動了準(zhǔn)時化生產(chǎn)方法和看板管理在豐田生產(chǎn)組織體系內(nèi)的普及。

此外，豐田將準(zhǔn)時化生產(chǎn)模式和看板管理的消化率作為決定是否選擇分包合作企業(yè)的重要評價標(biāo)準(zhǔn)之一，結(jié)果是引導(dǎo)分包企業(yè)朝著豐田要求的準(zhǔn)時化生產(chǎn)方向前進(jìn)。