即使豐田的生產(chǎn)方式和豐田的經(jīng)營(yíng)成果是客觀存在的，但很多精益車(chē)型都被不同的專(zhuān)家從不同的層面進(jìn)行了總結(jié)解讀和演繹。至于企業(yè)如何實(shí)施精益生產(chǎn)，是八仙漂洋過(guò)海，大顯身手。一般來(lái)說(shuō)，精益生產(chǎn)還是缺少一個(gè)包含整個(gè)生產(chǎn)系統(tǒng)的實(shí)現(xiàn)邏輯。
有的企業(yè)從5S開(kāi)始推廣精益，有的從調(diào)整流程布局開(kāi)始，還有的從開(kāi)發(fā)創(chuàng)意提案開(kāi)始。這些推廣精益的方法都是對(duì)的，因?yàn)楫a(chǎn)生了有益的效果；這些方法也是錯(cuò)誤的，因?yàn)樗鼈兛赡懿环仙a(chǎn)系統(tǒng)的根本目的。
1.生產(chǎn)改善的核心目的是縮短周期。
前幾天筆者參加了某集團(tuán)的改善項(xiàng)目發(fā)布會(huì)，發(fā)布的改善項(xiàng)目涵蓋了降庫(kù)存、布局調(diào)整、減節(jié)拍、減人員等各個(gè)方面。享受完之后，筆者總覺(jué)得嗓子里有個(gè)問(wèn)題:“請(qǐng)問(wèn)你的改善項(xiàng)目對(duì)準(zhǔn)時(shí)交付有什么貢獻(xiàn)？”有出版商解釋了改善成果和提高準(zhǔn)交付率的“必要條件”，更多人則感到不解:精益制作不是消除了浪費(fèi)嗎，和準(zhǔn)時(shí)交付有什么關(guān)系？
太一大野曾說(shuō):“我們所做的就是不斷縮短從客戶(hù)下單到我們收到貨款的時(shí)間。我們通過(guò)減少浪費(fèi)而不增加價(jià)值來(lái)縮短時(shí)間?！必S田的生產(chǎn)模式不以最低成本為目標(biāo)，而是通過(guò)追求最短的周期時(shí)間，實(shí)現(xiàn)低成本、準(zhǔn)交付的雙贏解決方案。
從2017年8月至2018年7月底的數(shù)據(jù)來(lái)看，豐田愛(ài)信精機(jī)的年庫(kù)存周轉(zhuǎn)率為43倍，折算庫(kù)存天數(shù)為5.8天。豐田電裝電子年庫(kù)存周轉(zhuǎn)率為114倍，折算庫(kù)存天數(shù)為2.2天。你們企業(yè)的周轉(zhuǎn)率是多少？
在保證安全和質(zhì)量的前提下，豐田汽車(chē)作為先行者，在多品種、小批量甚至定制化需求的市場(chǎng)環(huán)境下，早已將生產(chǎn)管理的核心目標(biāo)從“低成本、高效率”轉(zhuǎn)變?yōu)椤鞍从唵紊a(chǎn)周期最短”。安全和質(zhì)量是細(xì)節(jié)，而交付則是對(duì)系統(tǒng)資源規(guī)劃能力的考驗(yàn)，也就是構(gòu)建生產(chǎn)方式和計(jì)劃組織的能力。
二、供銷(xiāo)鏈中的根本沖突
如今，市場(chǎng)對(duì)多品種小批量的需求越來(lái)越大。同時(shí)，生產(chǎn)組織與市場(chǎng)需求之間存在三大根源沖突，使得生產(chǎn)系統(tǒng)混亂。
1.沖突:客戶(hù)需求的可變性(品種和數(shù)量)與生產(chǎn)需求的穩(wěn)定性之間的矛盾。穩(wěn)定生產(chǎn)是質(zhì)量保障和安全生產(chǎn)的前提。市場(chǎng)需求多變，要求生產(chǎn)具有與市場(chǎng)一致的靈活性；
如果靈活性不足，要么生產(chǎn)不堪重負(fù)，失去質(zhì)量的安全性和穩(wěn)定性；要么庫(kù)存只能提前準(zhǔn)備，占用了更多的流動(dòng)性，延長(zhǎng)了生產(chǎn)周期，加劇了第二次沖突。
需要強(qiáng)調(diào)的是，當(dāng)生產(chǎn)周期長(zhǎng)于交貨周期時(shí)，提前準(zhǔn)備的庫(kù)存品種和數(shù)量只能依靠預(yù)測(cè)，預(yù)測(cè)不可能很準(zhǔn)確，這是很多企業(yè)超產(chǎn)、不能同時(shí)按時(shí)交貨的根本原因。而且，質(zhì)量和安全管理的水平與生產(chǎn)枯竭密切相關(guān)。
2.沖突:交貨期越來(lái)越短和生產(chǎn)周期越來(lái)越長(zhǎng)的矛盾。一般來(lái)說(shuō)，大部分企業(yè)都處于產(chǎn)能超需求的狀態(tài)，但隨著客戶(hù)要求的交貨期越來(lái)越短，企業(yè)由于生產(chǎn)周期長(zhǎng)，總會(huì)陷入交付能力不足的困境，這體現(xiàn)在“加急訂單、插單”的頻率越來(lái)越高。
3.沖突:計(jì)劃交貨與生產(chǎn)過(guò)程中各種異常延誤之間的矛盾。很多企業(yè)的交付承諾，或者是ERP系統(tǒng)基于剛性數(shù)據(jù)計(jì)算出來(lái)的，過(guò)于理想化；還是基于歷史經(jīng)驗(yàn)，是“拍腦袋”給的，不能滿(mǎn)足客戶(hù)的要求，但不知道生產(chǎn)周期應(yīng)該有多長(zhǎng)。因此，策劃者僅限于下達(dá)送貨訂單的“使者”，而非“總參謀部”。所有缺乏系統(tǒng)指揮的生產(chǎn)單位各行其是，亂上加亂。
一些企業(yè)傾向于設(shè)置必要的庫(kù)存來(lái)縮短訂單交付的提前期(LT)，緩解上述矛盾，但根本的解決辦法是通過(guò)改善來(lái)縮短生產(chǎn)周期。設(shè)置庫(kù)存是可行的臨時(shí)措施，只能設(shè)置常用件的庫(kù)存。
也許，我們需要建立一個(gè)全局的生產(chǎn)模型和計(jì)劃模型，從而實(shí)現(xiàn)更短的生產(chǎn)周期、更強(qiáng)的生產(chǎn)靈活性和更少的異常和波動(dòng)。如果短期內(nèi)無(wú)法通過(guò)管理改善環(huán)節(jié)，或者工藝技術(shù)暫時(shí)無(wú)法克服問(wèn)題，可以考慮用庫(kù)存來(lái)緩解。只有放棄對(duì)庫(kù)存的心理依賴(lài)，才能趕上國(guó)際先進(jìn)水平。
三.計(jì)劃管理角度改善
計(jì)劃員既要保證生產(chǎn)的穩(wěn)定性，又要保證在最短的時(shí)間內(nèi)完成訂單，因此必須掌握生產(chǎn)周期的計(jì)算公式。生產(chǎn)提前期分析如圖所示。
核心數(shù)據(jù)1:在企業(yè)沒(méi)有做或者不適合用節(jié)拍來(lái)管理生產(chǎn)流程的情況下，需要識(shí)別訂單處理流程中的瓶頸流程，確定瓶頸流程的CT時(shí)間(第一件完成到第二件完成的時(shí)間間隔)。
核心數(shù)據(jù)2:加工中間產(chǎn)品數(shù)量與生產(chǎn)周期長(zhǎng)短正相關(guān)。控制物流。
核心數(shù)據(jù)3:加工過(guò)程的歷史異常。如果當(dāng)前生產(chǎn)中可能出現(xiàn)這些異常，則應(yīng)根據(jù)直觀經(jīng)驗(yàn)延長(zhǎng)時(shí)間。
核心數(shù)據(jù)4:切換品種的生產(chǎn)準(zhǔn)備時(shí)間。這是企業(yè)內(nèi)部計(jì)劃管理的時(shí)間起點(diǎn)。
核心數(shù)據(jù)5:供應(yīng)商的生產(chǎn)周期。計(jì)算方法與內(nèi)部生產(chǎn)的公式相同，只是測(cè)試與供應(yīng)商的合作能力。
以上五種類(lèi)型的數(shù)據(jù)組合成一個(gè)公式:
訂單的生產(chǎn)提前期=生產(chǎn)準(zhǔn)備時(shí)間+中間在制品數(shù)量× CT+(訂單號(hào)-1)×CT+異常松弛。
合并相似的項(xiàng)目:
訂單提前期=生產(chǎn)準(zhǔn)備時(shí)間+(中間在制品數(shù)量+訂單數(shù)量-1)(精益α)×CT
α為異常放大系數(shù):豐田的相似系數(shù)范圍為0.2-0.5。其他企業(yè)應(yīng)根據(jù)自己的基礎(chǔ)管理水平取值，建議范圍為0.5 ~ 2.0。
以上五個(gè)核心數(shù)據(jù)是Plan 管理的重點(diǎn)，引導(dǎo)規(guī)劃師進(jìn)行全局思考，尤其是物流管理。
這些數(shù)據(jù)也是精益改善的重點(diǎn)。圍繞這五個(gè)數(shù)據(jù)項(xiàng)進(jìn)行精益改善，將改善的結(jié)果體現(xiàn)在方案管理的數(shù)據(jù)變更中。這樣，計(jì)劃將成為改善成果與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的橋梁，精益改善也將圍繞生產(chǎn)周期最短這一首要目標(biāo)。
四.從現(xiàn)場(chǎng)角度看改善生產(chǎn)系統(tǒng)
精益制作中有很多改善工具，經(jīng)過(guò)近20年的傳播，本文不再贅述:
通過(guò)實(shí)施TQM、TPM、STOP6、5S、可視化、操作說(shuō)明等。，提高了過(guò)程的穩(wěn)定性，減少了改善系統(tǒng)波動(dòng)，減少了異常的發(fā)生和影響，縮短了釋放異常的時(shí)間。
加大生產(chǎn)準(zhǔn)備力度，實(shí)施SMED(快速生產(chǎn)變更)技術(shù)，縮短生產(chǎn)準(zhǔn)備時(shí)間；
通過(guò)連續(xù)流布局或高頻物流的調(diào)整，可以減少中間在制品，縮短第一訂單的生產(chǎn)周期。
通過(guò)工位改善縮短瓶頸CT，或采用新技術(shù)，或結(jié)合加工工序縮短加工時(shí)間；
利用信息系統(tǒng)加快信息的傳遞，但必須注意的是，信息系統(tǒng)是輔助決策而不是代替人的決策。信息系統(tǒng)也是人類(lèi)開(kāi)發(fā)的，有它的優(yōu)點(diǎn)，也有它的缺點(diǎn)。
5.豐田的準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)是兩個(gè)維度。
1946年，小野奈首次嘗試將月調(diào)度細(xì)化為日調(diào)度。這意味著每月的同步、產(chǎn)銷(xiāo)平衡會(huì)精確到每天的同步、產(chǎn)銷(xiāo)平衡。
1950年，太一大野制定了時(shí)間表，并開(kāi)始增加管理的前置時(shí)間。為了保證某一工序、某一天的生產(chǎn)任務(wù)能夠按計(jì)劃完成，需要保證其原材料、工具、技術(shù)文件等?？梢詼?zhǔn)備到位，而這些準(zhǔn)備工作也需要前置時(shí)間。
因此，為了保證每日計(jì)劃的完成，豐田設(shè)定了計(jì)劃鎖定期，為生產(chǎn)準(zhǔn)備留下必要的提前期。準(zhǔn)備的開(kāi)始時(shí)間和過(guò)程處理的開(kāi)始時(shí)間是順序鏈接的。
1954年，大野泰一受美國(guó)超市的啟發(fā)，將準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)的理念轉(zhuǎn)化為基于日常生產(chǎn)調(diào)度和提前期的看板拉動(dòng)的具體措施。豐田的看板傳輸頻率為30分鐘(日本最高可達(dá)10分鐘)，也就是豐田從日常同步和產(chǎn)銷(xiāo)平衡進(jìn)一步發(fā)展而來(lái)。
從月度調(diào)度到看板拉動(dòng)，在規(guī)劃模型優(yōu)化的指導(dǎo)下，豐田逐漸增加了改善并消除了現(xiàn)場(chǎng)生產(chǎn)過(guò)程中的各種障礙，從而創(chuàng)造了今天的豐田生產(chǎn)模式。
豐田與其他企業(yè)的區(qū)別在于生產(chǎn)方式的不同，具體表現(xiàn)在生產(chǎn)計(jì)劃上:
總量平衡為供應(yīng)鏈及其自身生產(chǎn)創(chuàng)造了穩(wěn)定的需求環(huán)境。
采用混線(xiàn)柔性生產(chǎn)(品種和數(shù)量均衡)應(yīng)對(duì)短期市場(chǎng)波動(dòng)。
基于總水平，制定總裝的順序計(jì)劃，設(shè)定節(jié)拍，用看板傳達(dá)OEM(不是賣(mài)方或最終客戶(hù))的實(shí)際需求。
將供應(yīng)商和企業(yè)作為一個(gè)整體進(jìn)行規(guī)劃。
在改善的字段中，顯示如下:
設(shè)置緩沖區(qū)消化異常，包括多功能中繼區(qū)、管理支撐、90%節(jié)拍負(fù)荷、兩班倒、周轉(zhuǎn)材料異常系數(shù)等。
通過(guò)連續(xù)改善，縮短了生產(chǎn)周期，提高了生產(chǎn)穩(wěn)定性。
最后，工位級(jí)效率為改善。
太一大野說(shuō):“只有知道成功的法則，才能讓改善心活下去?！眮?lái)自豐田的精益生產(chǎn)方式，是在多品種小批量的市場(chǎng)需求下，關(guān)于制造過(guò)程的“反常識(shí)思維(取而代之的是大批量生產(chǎn)留下的常識(shí))”。實(shí)施精益，最好回到豐田改善的原點(diǎn)，以準(zhǔn)交付、短周期為主要目標(biāo)，從規(guī)劃的角度引領(lǐng)企業(yè)改善之路。