其實(shí)這個(gè)制度的根源也是西方管理方式被豐田管理“日本化”的結(jié)果。1950年6月,豐田迎兒拜訪福特公司,將福特公司的“提案制度”引入豐田公司,石田退休后逐步完善,形成了目前豐田公司廣泛深入發(fā)展的“提案制度”。


告訴真正的豐田,誰是所有改善中的主力軍?


據(jù)統(tǒng)計(jì),1986年豐田公司合理化建議為264.874萬件,平均每人47件。員工參與率為95%,采納率達(dá)到96%。從1989年開始,由于員工提出的合理化建議導(dǎo)致的成本減產(chǎn)已經(jīng)達(dá)到了上億美元,其中僅1997年就減少了7200萬美元。由此可見,合理化建議活動(dòng)在豐田管理中發(fā)揮了重要作用,帶來了巨大的經(jīng)濟(jì)效益。1988年,豐田公司因其合理化建議獎(jiǎng)勵(lì)超過3億日元。


但員工參與者參與改善的目的并不完全是物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)。在豐田中,員工參與者更關(guān)注自己通過參與公司管理而實(shí)現(xiàn)的人生價(jià)值,以及公司和同事認(rèn)可的滿意度,這讓他們覺得自己對公司忠誠,就像運(yùn)營者的一員一樣有歸屬感。


“不是為了工作,而是用你的大腦展示你的智慧?!?/p>


“如果覺得工作辛苦、累人、麻煩,工作是一件讓人無法忍受的事情,那就想想怎么放松自己?!?/p>


這是豐田管理者常說的話。為什么這么說?豐田的經(jīng)理解釋說,生產(chǎn)線上的員工每天都要重復(fù)同樣的工作。為了不讓工作太單調(diào),大家想了很多辦法。然而,這項(xiàng)工作既無聊又累人。在這種情況下,員工的學(xué)生很容易產(chǎn)生“上班真煩”的想法。


大野太一晚年曾寫過這樣一段話:“沒有人喜歡當(dāng)螺絲釘,工作一成不變,只是服從命令而不知道自己為什么忙碌。豐田做的很簡單,就是真的給了員工一個(gè)思考的空間,引出他們的智慧。員工給公司寶貴的時(shí)間。如果他們的智慧運(yùn)用不當(dāng),就是浪費(fèi)”


在豐田車間里,我們看到很多日本80后男生把長發(fā)披在帽子里,快樂地工作著。其實(shí)豐田的員工待遇并不比其他日本同類公司高,但是豐田員工的忠誠度和貢獻(xiàn)度是很多同類公司無法比擬的。


這就是為什么豐田“改善”升到底的原因。豐田改善中有三個(gè)重要的句子:


“更多的提議比好的提議更有價(jià)值”。


“不允許以批評者的口吻質(zhì)疑員工提案”。


“沒有選擇就不要大聲反對”。


只有發(fā)揮員工的智慧,才能有真正的企業(yè)競爭力。


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