一，誰(shuí)做，誰(shuí)改變。

豐田覺得誰(shuí)做就誰(shuí)改，比如說，誰(shuí)在車間操作，誰(shuí)就要改進(jìn)。這種觀點(diǎn)與我們的正常狀態(tài)相反。我們通常會(huì)發(fā)現(xiàn)辦公室工作人員或管理人員正在進(jìn)行改進(jìn)，而車間操作人員只需要執(zhí)行我們修訂后的新標(biāo)準(zhǔn)，這是大多數(shù)企業(yè)的現(xiàn)實(shí)做法。

這樣會(huì)有一些問題。比如做改進(jìn)的人，無(wú)論是管理者還是工程師，對(duì)設(shè)備、工裝、模具、參數(shù)等實(shí)際操作都不是那么熟悉，甚至有些人對(duì)現(xiàn)場(chǎng)操作也不熟悉；如果允許他們進(jìn)行改進(jìn)，就會(huì)出現(xiàn)他們只是紙上談兵，并沒有真正深入其中的情況。這不僅不能做出真正的改進(jìn)，甚至?xí)o現(xiàn)場(chǎng)人員的實(shí)施帶來新的問題。

豐田的做法是讓現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)人員自己改進(jìn)，找出還存在的問題，再找出改進(jìn)的方法。在這個(gè)過程中，員工會(huì)投入大量的思考，嘗試實(shí)踐，不斷優(yōu)化結(jié)果。

這將帶來幾個(gè)好處:

讓員工真正思考和實(shí)踐，思考當(dāng)前制造條件和結(jié)果之間的因果邏輯關(guān)系及其運(yùn)行原理，同時(shí)他可以從這個(gè)思維過程中找出當(dāng)前因果鏈中可能存在的缺點(diǎn)和不足，然后嘗試自己的想法；最后經(jīng)過多次嘗試和修改，達(dá)到了預(yù)期的效果。思考和實(shí)踐對(duì)員工的成長(zhǎng)非常重要。他們不僅可以加深理解，還可以讓他們知道這是什么，為什么。

真正能激發(fā)員工的內(nèi)在動(dòng)力，員工才能真正參與到工作改進(jìn)中。既能充分發(fā)揮他的優(yōu)勢(shì)，又能激發(fā)他不斷發(fā)現(xiàn)、分析、改進(jìn)問題的意愿。這源于每個(gè)人都渴望得到尊重和認(rèn)可，實(shí)現(xiàn)自己的價(jià)值。所以豐田對(duì)人性的尊重在這方面也有很好的體現(xiàn)，就是把對(duì)人性的尊重放在一個(gè)非常具體的環(huán)節(jié)，而不是像我們說的那樣只停留在文字上。

第二，誰(shuí)改變，誰(shuí)定標(biāo)準(zhǔn)。

很多時(shí)候，我們的作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)都是工程師或者現(xiàn)場(chǎng)經(jīng)理做的。這樣，員工得不到很好的尊重，積極性沒有充分發(fā)揮，導(dǎo)致員工智慧的浪費(fèi)。因此，豐田強(qiáng)調(diào)作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)必須由經(jīng)營(yíng)者和改進(jìn)者制定，具有說服力和可執(zhí)行性。

同時(shí)，在制定操作標(biāo)準(zhǔn)的過程中，操作人員和改進(jìn)人員可以反思自己的標(biāo)準(zhǔn)是否還有缺陷和不足，這將是被迫的。標(biāo)準(zhǔn)一旦制定出來，就用來指導(dǎo)員工的操作，從而進(jìn)一步激勵(lì)員工對(duì)整個(gè)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行驗(yàn)證和完善，這也是對(duì)員工的極大激勵(lì)。我們常說制定標(biāo)準(zhǔn)的人都是很厲害的人，所以員工在制定標(biāo)準(zhǔn)的時(shí)候，他們的情緒和心態(tài)是不一樣的，積極性和榮譽(yù)感都被充分激發(fā)出來。