天行健咨詢:在做精益工作之前，列出問題清單。

完全一樣，我們會在法律和策略的部署過程中尋找相似的思維過程。例如，如果一個食品制造商根據(jù)需求生產(chǎn)高產(chǎn)產(chǎn)品，而不是每14周做一次預(yù)測，然后根據(jù)此進(jìn)行大規(guī)模生產(chǎn)，他可以將生產(chǎn)線庫存從100天減少到10天，同時按時滿足所有零售商的訂單。他是否意識到這是他通過減少庫存來減少投資的關(guān)鍵？或者，因為一個汽車零部件制造商要在全球各地的工廠之間運輸成千上萬的零部件，當(dāng)產(chǎn)品到達(dá)客戶手中時，已經(jīng)是40周之后了，他們終于開始了解這個問題，并解決由此帶來的超額成本。

每個組件的優(yōu)化不等于整個流程的優(yōu)化。這些例子指出了精益管理的第二個關(guān)鍵指標(biāo)，即是否有端到端的思維方式。是否有人負(fù)責(zé)收集證據(jù)和協(xié)調(diào)關(guān)鍵團(tuán)隊，以改善關(guān)鍵的端到端價值流？衡量指標(biāo)驅(qū)動的行為是否也包括價值流的整體表現(xiàn)？是否有一個機(jī)制讓每個人面對和解決部門和價值流目標(biāo)之間的沖突？管理者有辦法觀察核心端到端價值六中如何釋放資金、降低成本、節(jié)約資金消耗嗎？

最后，企業(yè)是否真的在關(guān)鍵員工中建立了解決問題的經(jīng)驗基礎(chǔ)？高層管理者在制定完善的A3計劃解決業(yè)務(wù)問題時，是否在教下級員工如何通過溝通思考？真正意義上，科學(xué)的解決問題的方法恰恰是精益管理的基礎(chǔ)，精益管理是以事實管理為基礎(chǔ)的。也許最讓我們失望的是，員工和管理者無法清晰地找到他們想用精益解決的業(yè)務(wù)問題，這就是為什么我們問的第一個問題是“你的問題是什么？”

天行健咨詢是國內(nèi)領(lǐng)先的精益解決方案咨詢公司，擁有數(shù)十年的咨詢和培訓(xùn)經(jīng)驗。當(dāng)你的團(tuán)隊需要用精益方法解決問題時，天行健將是你最賺錢的伙伴和助手。