我們說很多企業(yè)推行精益慢，效果不好。有什么問題？其實是制度出了問題。我們沒有整體意識。比如企業(yè)內(nèi)部沒有專門的人員或部門來協(xié)調(diào)和實施精益，而是部門自己在點對點地做。高興就弄下，不高興就放著；會弄就搞下改善，不會就不弄，這不可能發(fā)揮多大效能。
只有把精益作為企業(yè)的戰(zhàn)略之一，才能從系統(tǒng)層面整體設(shè)計、規(guī)劃和推進。精益不單只是某個人的事，精益是所有員工的事，更是老板、人事、財務(wù)、銷售和研發(fā)的事。
任何管理和改進都會有滯后效應(yīng)。精益也是如此。不然為什么那么多企業(yè)在搞精益的時候停滯不前，就是因為看不到即將到來的效果。這就是滯后效應(yīng)，也是精益失敗的一大原因。
比如你車間推行5S，老板可能會說你花錢花時間，沒有創(chuàng)造直接價值；例如，如果你實施快速換模，車間領(lǐng)導(dǎo)可能會說，“我們降低換模頻率就好了，為什么總是切換？”；比如你講布局優(yōu)化，設(shè)備經(jīng)理跳出來說:“你搬來搬去累不累？”。這樣的情況下，如何解決節(jié)省時間和空間、減少庫存和縮短交貨時間的長期問題？
所以我們要把精益生產(chǎn)作為企業(yè)戰(zhàn)略，解決滯后效應(yīng)帶來的不信任。
人是企業(yè)的核心。只有人提高了，有意愿了，有能力了，我們的企業(yè)才有動力和希望。
如果一個企業(yè)不把精益作為一種戰(zhàn)略，很難想象他們會愿意持續(xù)培養(yǎng)精益人才和全體員工的精益意識，這是精益持續(xù)實施及其價值的關(guān)鍵。
試想，如果不培訓(xùn)一線人員，他們怎么可能理解并愿意執(zhí)行；如果不精益求精，如何提高自己的技能；如果不繼續(xù)進行系統(tǒng)的培訓(xùn)和提升，怎么可能培養(yǎng)出一代又一代懂得精益并善于運用精益的人才？看看豐田。一線員工QC的提升，很多企業(yè)可能連老板都做不到。
以人為本，核心在于培養(yǎng)人才。