二.企業(yè)的挑戰(zhàn)及對策

盡管已經(jīng)有很多企業(yè)成功地實施了六西格瑪管理.但是中國企業(yè)在實施六西格瑪管理上依然面臨著嚴峻的挑戰(zhàn)。

1.企業(yè)最高層領導是否把六西格瑪放在戰(zhàn)略層面來認識，這在中國是最關鍵的問題

六西格瑪是幫助企業(yè)實現(xiàn)持續(xù)改進的管理模式，是否真正理解到這一點非常重要，因為推行六西格瑪是一個長期持續(xù)的過程?，F(xiàn)在很多企業(yè)實施六西格瑪，包括已經(jīng)推行了五六年甚至更長時間的企業(yè)，其所面臨的困惑就是領導或新的領導已經(jīng)不再關注六西格瑪了。所以，對六西格瑪?shù)恼J識可能要有一些改變，對企業(yè)而言，并不在乎這個模式是否叫做六西格瑪，而是企業(yè)內(nèi)部是否存在持續(xù)改進的基礎。任何一個在競爭下生存的企業(yè)都必須關注顧客的需求，沒有顧客就沒有企業(yè)，顧客的需求永遠是持續(xù)提升的，企業(yè)只有不斷地、持續(xù)地來改進業(yè)務流程，才能更好地滿足，甚至超越顧客的需求，否則就將被淘汰。因而，任何一家企業(yè)都需要建立持續(xù)改進的模式。但是，很多企業(yè)只是在口號里面講到持續(xù)改進，至于如何做到這種改進則沒有具體的方法。   

2.企業(yè)能否突破文化障礙融入六西格瑪價值觀

企業(yè)文化最核心的部分是價值觀，將六西格瑪價值觀融入企業(yè)原有價值觀中，就是一場企業(yè)文化的變革?；诳缏毮軋F隊改進的六西格瑪管理擴展了“無邊界合作”的機會。由于六西格瑪管理是建立在廣泛溝通基礎上的，因此六西格瑪管理能夠營造一種真正支持團隊合作的管理結構和環(huán)境。六西格瑪追求卓越的價值觀還可強化企業(yè)好的文化，變革不利于企業(yè)的風氣，如其強調嚴謹、用數(shù)據(jù)說話，而不是“拍腦袋”。當六西格瑪成為企業(yè)的通用語言時，將從根本上消除企業(yè)會議和決策爭論中產(chǎn)生的“對人還是對事”的矛盾等。六西格瑪管理主要是關于企業(yè)經(jīng)營業(yè)績改進的.但最終要變革企業(yè)的文化。那些成功實施了六西格瑪管理的企業(yè)不僅在運行層面如過程、管理活動、系統(tǒng)和技術等推動變革，而且涉及企業(yè)意識形態(tài)的更深層次的變革。

3.企業(yè)里面是否有好的項目管理來支撐這一方法

六西格瑪管理是靠項目來推動企業(yè)變革的，因此選擇能給企業(yè)帶來最大財務收益或管理效益的項目至關重要，同時要考慮項目的目標、范圍、周期，并且注意六西格瑪項目的選擇同公司戰(zhàn)略相結合、同顧客需求相結合、同人力資源管理相結合、同供應商管理相結合等。制定六西格瑪管理制度和流程，對員工如何培訓、項目如何選擇和評審、帶級人員資格如何認定等都要建立一套系統(tǒng)的模式。很多企業(yè)不了解這些，開始實施的時候.對六西格瑪方法論本身掌握不好，公司基礎管理水平較低.沒有學好、用好這些好的方法，這也會影響到六西格瑪作用的發(fā)揮。

三.面對這些挑戰(zhàn)，企業(yè)該如何應對呢?

首先，高層領導對六西格瑪應有一個正確的認識。

很多企業(yè)六西格瑪推行不成功的原因是其沒有把六西格瑪看成是幫助企業(yè)持續(xù)改進的戰(zhàn)略。一個企業(yè)要推進六西格瑪，肯定是高層領導要進行的，領導也一定是非常重視的，只有領導重視，事情才會發(fā)生。所以，那些已經(jīng)實施六西格瑪?shù)钠髽I(yè)，必然都伴隨著領導的支持和參與。但是，企業(yè)能否持續(xù)地推進六西格瑪，在持續(xù)推動兩三年以后，六西格瑪發(fā)展是否有后勁，則取決于領導是否能持續(xù)地重視和關注。很多企業(yè)的六西格瑪項目是“成也高層領導、敗也高層領導”。我們曾對全國41家獲得實施六西格瑪先進稱號的企業(yè)做過調查，做了簡單的統(tǒng)計分析發(fā)現(xiàn)，企業(yè)高層領導在“戰(zhàn)略層面上認識六西格瑪”的得分比例偏低。過去十多年我更多的是在傳播六西格瑪?shù)募夹g層面的東西，但實踐中我越來越認識到，必須要從理念上對企業(yè)高層進行引導，這一點對中國企業(yè)更有意義。

其次，通過改變舊的思維方式減少變革的阻力。

但大多數(shù)企業(yè)的組織架構都是直線職能式的。在一個企業(yè)內(nèi)部的各個部門，每個部門的領導都希望要把自己這個部門做好。但是從企業(yè)老板的角度來看，企業(yè)之所以有部門，是因為要完成的工作需要有職能相匹配的機構。部門并不是必須的，必須的是要有人做事情，對他來講，企業(yè)的流程是連續(xù)的，是要跨職能、跨部門的。一個企業(yè)出現(xiàn)了任何問題，部門內(nèi)部解決會比較容易，但跨職能、跨部門的時候就難以解決，因為每個人都站在自己的角度思考問題。六西格瑪管理之所以能夠解決企業(yè)的問題就在于它特別強調項目一定要形成跨職能、跨部門的流程，能夠打破部門間的封鎖。企業(yè)通過實施六西格管理可以達到變革文化、提高競爭力的目的。

四.未來該如何做

六西格瑪要想真正長期做好，一定要在三個緯度上實現(xiàn)整合。

   1.戰(zhàn)略層面上把六西格瑪與戰(zhàn)略分析工具和關鍵績效指標相結合

六西格瑪是自上而下的持續(xù)改進活動，企業(yè)六西格瑪項目要結合企業(yè)的戰(zhàn)略展開，企業(yè)戰(zhàn)略要突出競爭力并有明確的目標，企業(yè)要梳理其核心業(yè)務流程并建立關鍵績效考核指標。通過關鍵績效考核指標的分析，找到企業(yè)的弱項和改進機會。六西格瑪則將改進機會變成具體的改進項目。

2.方法層面上六西格瑪可以和精益、全面生產(chǎn)性維護(TPM)、全面質量管理(TQM )、質量管理小組(QCC)以及約束理論等融合

這些方法本身的核心理念是基本相同的，如精益和六西格瑪管理都是旨在實現(xiàn)持續(xù)改進的活動，都強調顧客滿意和系統(tǒng)集成。六西格瑪?shù)某霭l(fā)點是減少變異，精益生產(chǎn)的核心是消除一切不必要的浪費，而消除變異的過程本身也消除了浪費。兩者目標的一致性、工具的互補性、管理模式上的相互借鑒和補充使得其結合成為必然。同理，TPM雖然側重于設備管理，但六西格瑪?shù)慕y(tǒng)計分析方法也可應用于TPM中的停機或故障時間的原因分析。

3.過程層面上六西格瑪改進(DMAIC)要和六西格瑪設計(DFSS)整合

企業(yè)實施六西格瑪，如果單純使用DMAIC，其改進的效果是有限的。如質量改進，質量首先是設計出來的，設計往往決定了產(chǎn)品質量的70%-80%。一些企業(yè)實施六西格瑪改進的過程中。發(fā)現(xiàn)一些問題是由設計先天決定的。從產(chǎn)品和工藝設計之初就采用六西格瑪設計的理念和方法有助于從源頭和系統(tǒng)層面解決問題，取得突破性效果。