不從事制造活動的人只是缺乏操作技巧，或是能力不如從事制造活動的人嗎？我們并不這么認為（但無論如何，我們也不會就這一點進行辯論）。實際上，有許多完全可以理解的重要理由說明，為什么以服務為基礎的過程比生產(chǎn)過程更加具有改進的機會。例如：

1、看不見的工作過程

在許多工廠和車間里，你可以看到、觸摸到，甚至跟蹤在制品的整個生產(chǎn)過程。就一個簡單的“生產(chǎn)過程”如做一個漢堡包來說，當你在快餐店里叫了一份漢堡包時，你希望能在烹調(diào)和制作這份漢堡包后很快得到它。小圓面包、餡餅以及其他配料一旦被挑選出來用于制作你的漢堡包，就會不停地被烹制或處在向你的托盤或紙袋移動的途中。在漢堡包生產(chǎn)線上，人們很難把小圓面包或餡餅隱藏起來。

2、演化的工作流和程序

你在改變產(chǎn)品的生產(chǎn)過程時通常要做如下工作：把物品搬開，將原材料送到不同地點以及改變工裝和加工順序。出于這個原因，人們對生產(chǎn)過程的改變總是要詳加考慮。

可是，除制造之外的過程可以很輕易地改變，尤其是如果做一些簡單的改變，而且過程本身還沒有深植于人們的習慣。責任可以重新分配，形式可以修改，新的步驟可以添加，指南可以改變，如此等等，這些都不需要任何資金投入或過于慎重的考慮。許多改變出自個人的甚至不假思索的決策。雖然這些決策涉及的范圍不大，然而把所有的個人選擇和改變整合起來形成的整體影響則是巨大的。其結果是許多企業(yè)服務過程幾乎不斷地演化、調(diào)整和成長（與病毒相比，雖然不完全一樣，但確實是一個不錯的類比）。

3、缺少事實和數(shù)據(jù)

鑒于上述情況，有關服務過程績效的確鑿資料相當匱乏就不足為奇了。確實存在的數(shù)據(jù)涉及的范圍較窄且多為軼事性的或主觀性的。正是這些過程的性質使得它們天生比較難以測量，但是一旦過程本身可以被更好地理解后，過程就能夠測量而且還可以做得相當不錯。

4、缺乏“良好的開端”

幾十年來，制造現(xiàn)場一直都不乏檢驗員、質量控制人員、質量工程師和過程改進的“大師”。畢竟是效率最大化這一原則使美國在第二次世界大戰(zhàn)后的20年里成為世界生產(chǎn)率的領導者。