相對來講，GE是一個比較流程化的公司。我們希望通過流程化的方法，把很多事情的成功與否更多引向流程方面，而不是個人主觀因素。六西格瑪在GE取得成功，可能并不是因為有很多杰出的領導者，而是因為GE公司的制度體系比較完善，在這樣的體系下做事情，事情就比較容易往前推行。

雖然摩托羅拉是最早應用六西格瑪?shù)墓荆惨恢痹谕菩辛鞲瘳?，但六西格瑪并非摩托羅拉整體文化的核心。而對GE來講，六西格瑪是公司的核心文化是毫無疑問的。這也是六西格瑪在GE之所以成功的原因之一。當然，GE的六西格瑪做得比較出色的原因還有很多，這要從引入六西格瑪之初講起。

1996年，GE開始引入六西格瑪。當時的CEO 杰克·韋爾奇（Jack Welch）認為，GE缺乏一種能從生產(chǎn)力上幫助我們改變流程的東西，我們需要用一種比較系統(tǒng)的工具，去幫助我們提高產(chǎn)品質(zhì)量，減少重復的質(zhì)量變化，六西格瑪恰好能滿足這種需求。從CEO的角度來說，韋爾奇認為引入六西格瑪是GE公司整體需要去做的，對公司長期發(fā)展會有很大幫助。

一個從來沒有這方面文化的公司要去推動這樣的事情，當時很多人表示不理解、不認同。在這種情況下，韋爾奇對GE推動六西格瑪起到了決定性的作用。他不遺余力地推動這件事情，當時比較高層的領導或者是有潛力的個人都會被派到GE的克勞頓管理學院（GE Crotonville）培訓中心去培訓，這些人再作為種子把六西格瑪?shù)奈幕?、課程傳遞下去。這部分人后來都成為了各個業(yè)務團隊的黑帶大師。后來，GE在項目執(zhí)行上開始實行六西格瑪，我們的很多流程、很多思路都開始按照六西格瑪?shù)姆绞絹磉M行。在這樣的大環(huán)境下，我們慢慢地完善六西格瑪?shù)恼麄€培訓體系和整個項目發(fā)展、開發(fā)流程，很多東西都逐步形成GE企業(yè)文化非常重要的一部分。

要用六西格瑪推動公司文化的變革，需要做太多的工作，包括領導的全力支持，相應的人員分工協(xié)作，建立質(zhì)量培養(yǎng)體系和培訓機制等等，這并不是一蹴而就的，需要一年、兩年、三年甚至更長的時間不遺余力去推動，才能真正把這個核心文化建立起來。我們?nèi)〉媒裉斓某晒懿蝗菀住，F(xiàn)在，在GE內(nèi)部項目討論中，大家的很多術語、縮寫都是從六西格瑪里來的，六西格瑪已經(jīng)成了我們的共同語言，沒有任何人會在項目評審里面解釋這些術語是什么意思。六西格瑪實際上已經(jīng)變成了我們核心文化的一部分，大家都在這樣一個共同的文化和語言環(huán)境下工作。