自二十世紀八十年代末摩托羅拉公司將六西格瑪(six sigma)最早作為一種突破性的質(zhì)量管理戰(zhàn)略成功付諸實踐的二十多年以來，六西格瑪已經(jīng)逐漸從一種單純的質(zhì)量管理方法變成了一個高度有效的流程設(shè)計、改造和優(yōu)化的技術(shù)，繼而成為了世界上追求卓越管理的企業(yè)最為重要的戰(zhàn)略舉措。
六西格瑪作為一種過程改進方法，一般遵循的是DMAIC(即定義、測量、分析、改進、控制)思路。其工作重點是有選擇地改進過程，克服造成過程失敗的根本原因，減少缺陷。但由于其內(nèi)在特性，DMAIC可能在大約5%的過程改進項目中會失敗。一種比較常見的原因是:過程的狀況太糟，已經(jīng)失去了改進的意義，而在這種情況下需要的是一個新過程。還有一種情況，現(xiàn)行過程能力的局限性太大，漸進式變更和改進已不足以再次提升它，所需要的是一個新的過程。這時如果把六西格瑪改進方法運用于新事物的引入活動，各種問題就將攪和在一起。而且必將遭遇兩個障礙，第一，沒有什么可以度量，因為是“新事物”；第二，在處理問題時往往圍繞產(chǎn)品或服務(wù)，而不是過程。
而到這里就產(chǎn)生了一個新的需求，以應(yīng)付“六西格瑪改進”難以抵達的領(lǐng)域。在這個領(lǐng)域里，其改進活動面臨的挑戰(zhàn)遠遠超過單純“改進”面臨的挑戰(zhàn)。這時所需要的不是漸進式變更，而是要把“六西格瑪設(shè)計”從六西格瑪中分離出來，與六西格瑪改進并列成為六西格瑪管理中的兩大方法體系。
設(shè)計是通過組合已知思想和事物在解決問題過程中形成有補充價值的新的合成方案，它不同于發(fā)明和發(fā)現(xiàn)。而設(shè)計自身并不是工程師們獨有的知識領(lǐng)域，設(shè)計是每一個人的事情，如果你在工作你就在設(shè)計，我們設(shè)計項目、設(shè)計流程、設(shè)計報告和計劃。
六西格瑪?shù)脑O(shè)計可以被成功而有效地運用到我們每天實際參與的每個行動中。比如我們可以用六西格瑪設(shè)計來設(shè)計一個成本效率高且無缺陷的晝夜交付系統(tǒng)；或者設(shè)計一個重量更輕更結(jié)實的汽車輪軸蓋；或者為公司設(shè)計一個效率更高的內(nèi)部電子郵件系統(tǒng)，以減少公司內(nèi)部電子郵件的地址錯誤等等。
六西格瑪設(shè)計就是按照合理的流程、運用科學(xué)的方法準(zhǔn)確理解和把握顧客需求，對新產(chǎn)品 、新流程進行健壯設(shè)計，使產(chǎn)品、流程在低成本下實現(xiàn)六西格瑪質(zhì)量水平。同時使產(chǎn)品、流程本身具有抵抗各種干擾的能力，既是使用環(huán)境惡劣或操作者瞎折騰，產(chǎn)品仍能滿足顧客的需求。六西格瑪設(shè)計就是幫助你實現(xiàn)在提高產(chǎn)品質(zhì)量和可靠性的同時降低成本和縮短研制周期的有效方法，具有很高的實用價值。通過六西格瑪設(shè)計的產(chǎn)品、流程的質(zhì)量水平甚至可達到七西格瑪水平。六西格瑪設(shè)計是6Sigma管理的最高境界。
這一階段的目標(biāo)在于為將來的活動提供一個堅定、清晰的方向。俗語說“良好的開始是成功的一半”。在實施六西格瑪設(shè)計時，絕對重要的是確定第一步是正確的。因為第一步錯了，可能再也沒有第二個機會了。
簡而言之，成功的開始有五個基本要素：高層執(zhí)行者強有力的支持；大規(guī)模的培訓(xùn)；深度和廣度上對目標(biāo)的有效溝通；一個合理、整體的實行策略；以確保每個人從事的工作成為組織的一部分。
項目確立以后，最關(guān)鍵的工作就是先聆聽顧客的聲音。六西格瑪設(shè)計的基礎(chǔ)或者說成功的要點是：第一，確定那些對于顧客來說很重要的過程，并且全程準(zhǔn)確跟蹤這些過程的各個關(guān)鍵度量值；第二，以顧客滿意的質(zhì)量為基礎(chǔ)，規(guī)定過程性能極限值；第三，針對顧客對產(chǎn)品或服務(wù)的期望，運用西格瑪衡量標(biāo)準(zhǔn)度量過程能力，然后加以改進。從這三個要點可以看出，我們的每一步工作都是為了顧客，那怎樣讓我們的顧客滿意呢。我們需要做的就是準(zhǔn)確地識別并量化顧客需求和期望。
此階段的要求是從既高度創(chuàng)新而又有相當(dāng)基礎(chǔ)的原則出發(fā)建立各式各樣的備選方案。在這個階段，項目組要把日常工作的各個完全不同的部分聯(lián)系在一起，逐漸形成適用于某個解決方案的初步商務(wù)概念，并且以顧客衡量尺度以及商務(wù)需求和常識檢查這個概念。這是一個概念設(shè)計，而不是技術(shù)設(shè)計或?qū)嵨镌O(shè)計，目標(biāo)是產(chǎn)生書面模型，至少在概念上完全滿足商務(wù)和顧客需求的模型，具體的開發(fā)過程是：一是獲取創(chuàng)造性的主意；二是篩選方案。
設(shè)計最優(yōu)化是從前面收集資料過渡到使用已有信息做出決定，采取行動推陳出新的一個重要階段?，F(xiàn)在我們已識別、定義了目標(biāo)，發(fā)生了一個概念，接下來我們進行設(shè)計最優(yōu)化，這一階段是六西格瑪設(shè)計的核心。我們可以通過穩(wěn)健的設(shè)計來選擇最好的方案，然后通過公差設(shè)計保證在不降低質(zhì)量的前提下實現(xiàn)低成本運作。
六西格瑪設(shè)計的特色是強調(diào)把質(zhì)量融入設(shè)計，而不是用反復(fù)試驗的方法不斷提取然后獲得六西格瑪?shù)馁|(zhì)量，所以，設(shè)計必須在驗證之前完成，而不是用驗證作為修正設(shè)計的另一種方法。在這一階段的主要工作就是用以前階段中的每一個重要要求來檢驗我們得到的方案是否能滿足最初的意圖。比如生產(chǎn)一種汽車，先找?guī)讉€樣機用以測試，觀察這些樣機在一個月的高強度駕駛中表現(xiàn)如何，能否滿足最初設(shè)計需要，考察持續(xù)時間最長和做不到這點的樣機，最后看哪一個樣機具備了最佳的持久力和質(zhì)量功能、為什么，然后把樣機集中起來投入試制生產(chǎn)，驗證能否實現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)。
這是六西格瑪設(shè)計的最后一步，所做工作就是把六西格瑪設(shè)計中應(yīng)用的每個工具和方法，每個函數(shù)和規(guī)則記錄下來。這樣可以讓我們更仔細的思考前面的工作，并為下一個項目的繼續(xù)改進提供指導(dǎo)性的建議。
1、產(chǎn)品/服務(wù)滿足顧客需求，提高本公司產(chǎn)品在市場上的占有率，銷售量的增加帶來利潤的增加。
2、六西格瑪?shù)慕言O(shè)計使產(chǎn)品實現(xiàn)了低成本下的高質(zhì)量，使產(chǎn)品具有了很高的抗干擾能力。
3、研發(fā)產(chǎn)品的周期大大縮短，使產(chǎn)品能及時投放市場，為企業(yè)帶來新的效益增長點。
4、六西格瑪設(shè)計可以幫助企業(yè)突破“5西格瑪墻”甚至達到7西格瑪?shù)馁|(zhì)量水平。
企業(yè)在實施六西格瑪管理時，會遇到的障礙大致包括：技術(shù)障礙、管理障礙、文化障礙、組織障礙等。
比如，雖然計算機可以使文字處理工作大大簡化，但很多人在開始時接受不了，新方法使他們不知所措。這就是技術(shù)阻力。在六西格瑪管理中，來自于這方面的阻力因素非常突出。因為，六西格瑪設(shè)計作為一項專業(yè)化很強的管理方法，在實施中要用到諸如統(tǒng)計技術(shù)等方法。由于對新方法需要一個學(xué)習(xí)和掌握的過程，所以技術(shù)阻力的存在是在所難免的。
比如，六西格瑪管理的關(guān)注點之一，是在跨職能協(xié)作之間找到對問題的最佳解決方案。但是，人們常常會遇到這樣的情況，出于對本部門的利益的考慮，在協(xié)作中人們不愿做出讓步或出現(xiàn)推委現(xiàn)象等。這種阻力來自于人們懼怕在新的方法引入后，而失去管理者以及部門的利益，由此而產(chǎn)生對新方法的抵觸。
人們在長期的企業(yè)管理和運行活動中所沉積下來的觀念是根深蒂固的。比如，當(dāng)人們決策或下結(jié)論時，常常是根據(jù)個人經(jīng)驗與“感覺”。但是，六西格瑪強調(diào)要求實事求是，要客觀，要依據(jù)數(shù)據(jù)，這對人們已經(jīng)習(xí)慣的做法是極大的挑戰(zhàn)。任何管理變革都會遇到文化阻力。六西格瑪管理將改變一個企業(yè)的經(jīng)營方式，自然會出現(xiàn)很強的文化阻力。
由于六西格瑪設(shè)計項目需要眾多具有專業(yè)知識的高素質(zhì)人員，企業(yè)往往無法獲得各個層次的六西格瑪專家。一個六西格瑪設(shè)計團隊通常需要有一個或一個以上的黑帶或黑帶大師、商務(wù)專家、客戶專家、技術(shù)專家和設(shè)計師等多方面人員組成。而現(xiàn)在中國的管理人才相當(dāng)匱乏，尤其是六西格瑪專業(yè)人員。
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