TPM是Total Productive Maintenance 第一個字母的縮寫,本意是“全員參與的生產(chǎn)保全”,也翻譯為“全員維護(hù)”,即通過員工素質(zhì)與設(shè)備效率的提高,使公司的體質(zhì)得到根本改善。TPM 起源于50年代的美國,最初稱事后保全,經(jīng)過預(yù)防保全、改良保全、保全預(yù)防、生產(chǎn)保全的變遷。60年代傳到日本,1971年基本形成現(xiàn)在公認(rèn)的TPM。80年代起,韓國等亞洲國家、美洲國家、歐洲國家相繼開始導(dǎo)入TPM咨詢活動。90年代,中國一些公司開始推進(jìn)TPM咨詢活動。至今在全球得到了廣泛的應(yīng)用與推廣并取得了巨大的成功,包括日本、歐洲、北美以及韓國等地的公司。
目前，TPM管理還在持續(xù)的發(fā)展，它作為公司降低生產(chǎn)成本，提高生產(chǎn)效率，改善公司經(jīng)營管理，強(qiáng)化公司競爭力的有效工具發(fā)揮著積極的作用。TPM管理已成為設(shè)備管理與維修的先進(jìn)模式和當(dāng)代公司管理的重要組成部分。
TPM是一項(xiàng)以預(yù)防或預(yù)知對策型為主的不斷向上的改善活動。一方面，TPM與TQC、ISO沒有任何沖突，三者可以有效地結(jié)合，相互促進(jìn)，共同提高。另一方面，由于TPM是一項(xiàng)公司內(nèi)部的變革，因此，它既不至于出現(xiàn)TQC推動力不足的問題，又可以避免ISO外部認(rèn)證過程中過多地追求對證書的獲得，而忽視對公司品質(zhì)持續(xù)改善的問題。
隨著中國經(jīng)濟(jì)與世界的接軌，公司所面臨的競爭和挑戰(zhàn)是前所未有的。為了使公司能夠在激烈的市場競爭中站穩(wěn)腳根，并謀求新的發(fā)展，就必須對那些制約企業(yè)提高經(jīng)濟(jì)效益和管理水平的關(guān)鍵環(huán)節(jié)進(jìn)行全面變革。目前，我國未實(shí)施TPM管理輔導(dǎo)的公司不同程度地存在著以下問題：
1、生產(chǎn)成本或管理費(fèi)用過高
2、生產(chǎn)過程控制不嚴(yán)
3、生產(chǎn)現(xiàn)場臟亂不堪
4、產(chǎn)品質(zhì)量或成品率低下
5、員工缺乏參與公司管理的熱情，工作積極性和主動性不強(qiáng)等問題
這不但嚴(yán)重影響了公司效率和公司形象，而且極易誘發(fā)各類人身和設(shè)備事故。而企業(yè)導(dǎo)入TPM之后，恰恰可以彌補(bǔ)這些缺陷，因?yàn)門PM是一種追求公司效益最大化，不斷改善公司體質(zhì)的全員參與的活動。如果把公司比喻成一個人的話，TPM就是一種可以變外部輸血為內(nèi)部造血的自我保健方式。通過TPM輔導(dǎo)可以有效地調(diào)動公司內(nèi)部一切積極因素，改善一切不良，最終達(dá)到提升公司形象，增強(qiáng)公司市場競爭能力和應(yīng)變能力的目的。根據(jù)天行健管理咨詢公司以往客戶效果統(tǒng)計(jì)表明，公司在實(shí)施了TPM管理之后都會在以下幾個方面有不同程度的改善，如：
1、有形效果方面：
①提升設(shè)備的綜合效率；
②提高公司員工的生產(chǎn)效率；
③提升生產(chǎn)產(chǎn)品的品質(zhì)；
④提升公司生產(chǎn)現(xiàn)場的整潔化與明亮化；
⑤降低生產(chǎn)過程中的各種損耗。
2、無形效果方面：
①公司的形象方面：明亮的現(xiàn)場使顧客感動，間接帶來定單和好評；
②公司員工形全員管理與保養(yǎng)節(jié)約的革新意識（讓員工掌握設(shè)備管理的基本知識，讓員工擁有自主管理設(shè)備的自信）；
③公司中上下級的內(nèi)部信息能夠交流通暢（形成很好的公司凝聚力）；
④提升公司生產(chǎn)方面抵御風(fēng)險的能力，提升管理效力；
⑤滿足員工的成就感與滿足感，讓員工擁有歸屬感，實(shí)現(xiàn)公司與公司員工的雙贏效果；
⑥良好的現(xiàn)場能夠獲得客戶的認(rèn)可，從而提升公司的整體形象。
上圖為不同階段TPM管理實(shí)施的步驟及內(nèi)容簡要，下面開始詳細(xì)講解。從TPM的概念入手，公司要進(jìn)行TPM管理咨詢的大前提就是調(diào)動全員參與生產(chǎn)維修。TPM的開展不是容易的事情，需要領(lǐng)導(dǎo)層的大力支持，管理層的運(yùn)籌帷幄，執(zhí)行部門貫徹落實(shí)，生產(chǎn)現(xiàn)場的積極參與。有了這個基礎(chǔ)前提，TPM管理可以分為準(zhǔn)備階段、實(shí)施階段和鞏固階段來推進(jìn)。
此階段的任務(wù)為制定TPM計(jì)劃，創(chuàng)造一個適宜的環(huán)境和氛圍。具體有4項(xiàng)工作：
①TPM管理的引進(jìn)宣傳和人員TPM培訓(xùn)，打好公司上下的思想基礎(chǔ)；
②建立組織機(jī)構(gòu)推動TPM成立推進(jìn)委員會，賦予權(quán)利和責(zé)任，同時還可成立各種專業(yè)的項(xiàng)目組，對TPM的推行進(jìn)行指導(dǎo)、培訓(xùn)、解決現(xiàn)場推進(jìn)困難問題；
③建立基本的TPM策略和目標(biāo)；
④建立TPM推進(jìn)總計(jì)劃，制定一個全局的計(jì)劃，提出口號，使TPM能有效地推行下去。
此階段的任務(wù)為制定目標(biāo)，落實(shí)各項(xiàng)措施，步步深入開展工作。實(shí)施階段考驗(yàn)的就是一個執(zhí)行力的問題，如何將TPM管理行之有效的推行下去，是每個公司進(jìn)行TPM管理的難點(diǎn)。具體有5項(xiàng)工作：
①制定提高設(shè)備綜合效率的措施：成立各專業(yè)項(xiàng)目小組，包括設(shè)備工程師、操作員及維修人員等，有計(jì)劃地選擇不同種類的關(guān)鍵設(shè)備，抓住典型總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，起到以點(diǎn)帶面的作用。項(xiàng)目小組要幫助基層操作小組確定設(shè)備點(diǎn)檢和清理潤滑部位，解決維修難點(diǎn)，提高操作工人的自主維修信心。
②建立自主維修程序：克服傳統(tǒng)的“我操作，你維修”的分工概念，要幫助操作工人樹立起“操作工人能自主維修，每個人對設(shè)備負(fù)責(zé)”的信心和思想。
③做好維修計(jì)劃，這要和小組的自主維修活動結(jié)合進(jìn)行，并根據(jù)小組的開展情況對維修計(jì)劃進(jìn)行研究及調(diào)整。
④提高操作和維修技能的培訓(xùn)：培訓(xùn)要對癥下藥，因材施教，有層次地進(jìn)行培訓(xùn)。
⑤建立設(shè)備初期的管理程序：設(shè)備前期管理要考慮維修預(yù)防和無維修設(shè)計(jì)，在設(shè)備選型（或設(shè)計(jì)研制）、安裝、調(diào)試及試運(yùn)行階段，根據(jù)試驗(yàn)結(jié)果和出現(xiàn)的問題改進(jìn)設(shè)備。
此階段的任務(wù)是檢查評估TPM的結(jié)果，改進(jìn)不足，并制定下一步目標(biāo)和計(jì)劃，使TPM管理長期、有效并且更好地為提高公司效益服務(wù)。
應(yīng)該說明的是，TPM推進(jìn)的多個步驟只是TPM導(dǎo)入的過程，導(dǎo)入的結(jié)束并不是活動
的完成。改善活動是無止境的，要追求最優(yōu)的公司管理體質(zhì)，保持改善活動的持續(xù)推進(jìn)和
水平的不斷提高是關(guān)鍵。因此，TPM的推進(jìn)過程也是一個PDCA循環(huán)的過程，TPM活動要求持續(xù)、有效、自主地推進(jìn)。TPM咨詢導(dǎo)入的過程需要多長的時間，由于公司的規(guī)模和現(xiàn)有的管理基礎(chǔ)不同而有所區(qū)別，短的半年到一年，長的兩年到三年即可基本完成，以后進(jìn)入公司正常管理的軌道。
TPM推行中,“支柱”(pillar)是一個很重要的概念,它是TPM各項(xiàng)改善活動推展的組織者。每一個“支柱”都是一個跨職能部門(cross-function)的團(tuán)隊(duì),在各支柱中也各有其推行步驟,此為其特色之一。根據(jù)各支柱的分解及主持,來展開改善(KAIZEN)活動,或是基于小團(tuán)體活動,促進(jìn)公司以設(shè)備為中心的體質(zhì)完善。
天行健TPM咨詢公司發(fā)現(xiàn)，雖然有很多資料都會談到TPM的五大支柱或八大支柱,命名也可能存在出入，但是基本上都是圍繞著Nakajima(中島)模式進(jìn)行的，TPM八大支柱包括：
為追求設(shè)備效率化的極限，最大程度的發(fā)揮出設(shè)備的性能和機(jī)能，就要消除影響設(shè)備效率化的損耗，我們把消除引起設(shè)備的綜合效率下降的七大損耗的具體活動叫個別改善。
“自己的設(shè)備自己保養(yǎng)”，所以自主維護(hù)活動是以運(yùn)轉(zhuǎn)部門為中心，以七個步驟展開。自主保養(yǎng)的中心是防止設(shè)備的劣化。只有運(yùn)轉(zhuǎn)部門承擔(dān)了“防止劣化的活動”，保養(yǎng)部門才能發(fā)揮出其所承擔(dān)的專職保養(yǎng)手段的真正威力，使設(shè)備得到真正有效的保養(yǎng)。
在運(yùn)轉(zhuǎn)部門自主保養(yǎng)的基礎(chǔ)上，設(shè)備的保養(yǎng)部門就能夠有計(jì)劃的對設(shè)備的劣化進(jìn)行復(fù)原以及設(shè)備的改善保養(yǎng)。
不論是作業(yè)還是保養(yǎng)部門，僅有良好的愿望還難以把事情做好，因此我們必須加強(qiáng)技能的訓(xùn)練和提高。這里有一點(diǎn)需要說明的是，培訓(xùn)和教育訓(xùn)練不僅是培訓(xùn)部門的事，也是每個部門的職責(zé)，并且應(yīng)成為每個職工的自覺行動。再則，隨著社會的發(fā)展和進(jìn)步，工作和學(xué)習(xí)已經(jīng)不可分割地聯(lián)系在了一起，學(xué)習(xí)和培訓(xùn)是工作的新的形式，我們要把學(xué)習(xí)融入到工作當(dāng)中去，在工作中學(xué)習(xí)，在學(xué)習(xí)中工作。
為了適應(yīng)生產(chǎn)的發(fā)展，必定有新設(shè)備的不斷投入，于是我們要形成一種機(jī)制能減少維修、免維修思想設(shè)計(jì)出符合生產(chǎn)要求的設(shè)備，按性能、價格、工藝等要求對設(shè)備進(jìn)行最優(yōu)化規(guī)劃、布置，并使設(shè)備的操作和維修人員具有和新設(shè)備相適應(yīng)的能力，總之，要使新設(shè)備一投入使用就達(dá)到最佳狀態(tài)。
為了保持產(chǎn)品的所有品質(zhì)特性處于最佳狀態(tài)，我們要對與質(zhì)量有關(guān)的人員、設(shè)備、材料、方法、信息等要因進(jìn)行管理、對廢品、次品和質(zhì)量缺陷的發(fā)生防范于未然，從結(jié)果管理變?yōu)橐蚬芾?，使產(chǎn)品的生產(chǎn)處于良好的受控狀態(tài)。
管理、間接部門的效率化主要體現(xiàn)在兩個方面，就是要有力地支持生產(chǎn)部門開展TPM及其它的生產(chǎn)活動，同時應(yīng)不斷有效地提高本部門的工作效率和工作成果。
“安全第一”這是一貫的認(rèn)識，但僅有意識是不夠的，它必須要有一套有效的管理體制才能確保。對衛(wèi)生、環(huán)境也一樣，我們要在不斷提高意識的同時，要建立起一種機(jī)制來確保衛(wèi)生、環(huán)境的不斷改善。
（TPM八大支柱通用名稱和順序）
一般而言,TPM八大支柱的基礎(chǔ)是5S(整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng))與工廠目視化的管理。推進(jìn)TPM往往也是從設(shè)備的初級清掃開始,以期發(fā)現(xiàn)問題,并解決問題。而目視化的管理方法又能協(xié)助現(xiàn)場人員更快的發(fā)現(xiàn)異常,并定位問題點(diǎn)。
TPM起源于“全員質(zhì)量管理(TQM)”。TQM是W·愛德華·戴明博士對日本工業(yè)產(chǎn)生影響的直接結(jié)果。戴明博士在二戰(zhàn)后不久就到日本開展他的工作。作為一名統(tǒng)計(jì)學(xué)家,他最初只是負(fù)責(zé)教授日本人如何在其制造業(yè)中運(yùn)用統(tǒng)計(jì)分析。進(jìn)而如何利用其數(shù)據(jù)結(jié)果,在制造過程中控制產(chǎn)品質(zhì)量。最初的統(tǒng)計(jì)過程及其產(chǎn)生的質(zhì)量控制原理不久受到日本人職業(yè)道德的影響,形成了具有日本特色的工業(yè)生存之道,這種新型的制造概念最終形成了眾所周知TQM。
當(dāng)TQM要求將設(shè)備維修作為其中一項(xiàng)檢驗(yàn)要素時,發(fā)現(xiàn)TQM本身似乎并不適合維修環(huán)境。這是由于在相當(dāng)一段時間內(nèi),人們重視的是預(yù)防性維修(PM-Predictive Maintenance)措施,多數(shù)工廠也都采用PM,而且,通過采用PM技術(shù)制定維修計(jì)劃以保持設(shè)備正常運(yùn)轉(zhuǎn)的技術(shù)業(yè)已成熟。然而在需要提高或改進(jìn)產(chǎn)量時,這種技術(shù)時常導(dǎo)致對設(shè)備的過度保養(yǎng)。它的指導(dǎo)思想是:"如果有一滴油能好一點(diǎn),那么有較多的油應(yīng)該會更好"。這樣一來,要提高設(shè)備運(yùn)轉(zhuǎn)速度必然會導(dǎo)致維修作業(yè)的增加。
而在通常的維修過程中,很少或根本就不考慮操作人員的作用,維修人員也只是就常用的并不完善的維修手冊規(guī)定的內(nèi)容進(jìn)行培訓(xùn),并不涉及額外的知識。
通過采用TPM進(jìn)行輔導(dǎo),許多公司很快意識到要想僅僅通過對維修進(jìn)行規(guī)劃來滿足制造需求是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。要在遵循TQM原則前提下解決這一問題,需要對最初的TPM技術(shù)進(jìn)行改進(jìn),以便將維修納入到整個質(zhì)量過程的組成部分之中。
現(xiàn)在,TPM的出處已經(jīng)明確。TPM最早是在40年前由一位美國制造人員提出的。但最早將TPM技術(shù)引入維修領(lǐng)域的是日本的一位汽車電子元件制造商--Nippondenso(日本電裝集團(tuán))在20世紀(jì)60年代后期實(shí)現(xiàn)的。后來,日本工業(yè)維修協(xié)會干事Seiichi Nakajima(精市中島)對TPM作了界定并目睹了TPM在數(shù)百家日本公司中的應(yīng)用。
TPM強(qiáng)調(diào)五大要素,即:
--TPM致力于設(shè)備綜合效率最大化的目標(biāo);
--TPM在設(shè)備一生建立徹底的預(yù)防維修體制;
--TPM由各個部門共同推行;
--TPM涉及每個雇員,從最高管理者到現(xiàn)場工人;
--TPM通過動機(jī)管理,即自主的小組活動來推進(jìn)。
其具體含義有下面4個方面:
1、以追求生產(chǎn)系統(tǒng)效率(綜合效率)的極限為目標(biāo);
2、從意識改變到使用各種有效的手段,構(gòu)筑能防止所有災(zāi)害、不良、浪費(fèi)的體系,最終達(dá)到"零"災(zāi)害、"零"不良、"零"故障的目標(biāo)(部分資料也將三"零"解釋為:零事故、零缺陷、零故障);
3、從生產(chǎn)部門開始實(shí)施,逐漸發(fā)展到開發(fā)、管理等所有部門;
4、從最高領(lǐng)導(dǎo)到第一線作業(yè)者全員參與。
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